Case Study

Business Operations Strategy: Re-start für Produktionsnetzwerke

Ein Marktführer verstärkt seine Global Footprint Strukturen

 

Mit einem Umsatz von rund zehn Mrd. EUR zählt das Unternehmen zu den Marktführern im Life Science- und Chemiesektor. Nach einem langen Zeitraum des erfolgreichen, weltweiten Wachstums gefährden Entwicklungen wie ein härterer Wettbewerb und Nachfrageverlagerungen zwischen den Regionen das Erreichen der gesteckten ROCE-Ziele (Return on Capital Employed). Gemeinsam mit ROI-EFESO stellt das Unternehmen daher den Industrial Footprint seines globalen Produktionsnetzwerkes auf den Prüfstand. Dazu entwickelt es eine eigene „Business Operations Strategy“, sorgt für Transparenz und operationalisiert seine Veränderungsstrategie erfolgreich.

Herausforderung

Ein Marktführer aus dem Life Science- und Chemiebereich registriert, dass aktuelle Marktentwicklungen seine ROCE-Ziele gefährden. Gemeinsam mit ROI-EFESO stellt das Unternehmen den Industrial Footprint seines globalen Produktionsnetzwerkes auf den Prüfstand und führt eine eigene Business Operations Strategy (BOS)-Methodik ein.

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ROI-EFESO Lösungsansatz

Pilotprojekt als Test und Basis für die Entwicklung des BOS-Prozesses. Ausrollen des BOS-Programms auf weitere Business Units mit mehreren Standorten. Weiterentwicklung der BOS-Methodik mit Finanz- und Risikobewertung sowie strategischen Umsetzungsprojekten. Qualifizierung eines internen Beratungsteams „on the job“ zur Begleitung und dann autonomen Durchführung von BOS-Projekten.

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Lessons learned

Bei der Footprint-Analyse ist ein strukturiertes Vorgehen essenziell, das zu einem Gesamtbild aus der Bewertung interner und externer Faktoren führt. Design-Prinzipien der BOS eignen sich zudem für eine fokussierte Szenario-Entwicklung.

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Erfolgsmodell von ROI-EFESO

ROI-EFESO entwickelte ein Standardprogramm zur BOS-Einbindung in den Strategieprozess des Unternehmens – genau angepasst an dessen Prozesse und Methoden. Mittels Trainings wurden die internen Kompetenzen aufgebaut, um den Prozess autark und regelmäßig zu wiederholen bzw. aktualisieren.

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Neugestaltung des Industrial Footprint

Gerade in einem Umfeld, in dem Akquisitionen eine große Rolle spielen, ist die Struktur des Netzwerks häufig das Resultat aus den „geerbten“ Werken – und seltener das Ergebnis einer gesteuerten Entwicklung. Dies führte u.a. auch in diesem Fallbeispiel dazu, dass die Netzwerkstruktur (der „Industrial Footprint“) mitsamt der Produktallokation etc. verbesserungsfähig war. Ein wesentliches Projektziel bestand daher darin, die Komplexität der Supply Chains zu reduzieren und diese zukunftsgerecht auszurichten. Der BOS-Prozess (Business Operating Strategy) sollte zu entsprechenden Lösungen führen und eine stringente Übersetzung der Geschäftsstrategie in die Netzwerkstruktur gewährleisten.

Hierbei spielte der Footprint-Ansatz von ROI≡EFESO eine zentrale Rolle. Um diesen Ansatz im Unternehmenskontext zu testen und zu adaptieren, startete das Projekt in einer Pilot-Business Unit mit mehreren Standorten. Basierend auf den positiven Ergebnissen aus diesem Piloten wurde die Entscheidung getroffen, den Ansatz in Form des BOS Prozesses zu formalisieren, zum regulären Bestandteil des Strategieprozesses im Unternehmen zu machen und damit über alle BU’s auszurollen.

 

Wirksame Lösungsansätze versprachen die Entwicklung
einer eigenen „Business Operations Strategy“ (BOS).

Strukturierte Footprint-Entwicklung

Ein Vorteil dieser Vorgehensweise bestand darin, dass bereits im Pilotprojekt der Footprint-Ansatz von ROI-EFESO in der Praxis getestet und adaptiert werden konnte. Im BOS-Prozess fokussierte sich das Projektteam darauf, vier Leitfragen eindeutig zu beantworten:

 

  • Welches Produkt sollte an welchem Ort produziert werden?
  • Warum ist das gewählte Setup die präferierte Option?
  • Wie kann eine veränderte Struktur realisiert werden?
  • Welche strategischen Umsetzungsprojekte sind hierfür notwendig?

 

Dazu nutzte das Projektteam aus Entscheidern des Unternehmens und Consultants von ROI-EFESO einen strukturierten Prozess, der stufenweise zum optimalen Design führte (siehe Grafik).

Blick nach Innen

Die Auseinandersetzung mit dem
„internen“ Blickwinkel vervollständigte das Bild.


Die anschließende Auseinandersetzung mit dem „internen“ Blickwinkel vervollständigte das Bild. Hier beschäftigte sich das Projektteam insbesondere damit, Transparenz zur relativen Kostenstruktur an den unterschiedlichen Standorten zu schaffen, Potenziale zu Kapazitätssteigerungen anhand von Benchmark-Vergleichen zu identifizieren sowie strategische Make-or-Buy Einschätzungen vorzunehmen. Weitere Bestandteile dieser Phase waren die Bewertung des organisatorischen Reifegrades sowie die Identifizierung potenzieller Lücken und Risiken, die während der BOS-Implementierung angegangen werden sollten.

Anhand der zuvor erstellten Design-Prinzipien entwarf das Projektteam nun unterschiedliche, marktgerechte Szenarien – sowohl hinsichtlich der finanziellen Effekte als auch der Umsetzungsrisiken. Doch welche strategischen Initiativen wären notwendig, um ein bestimmtes Szenario tatsächlich umzusetzen? Genau diese Frage klärte das Team im abschließenden Designschritt der Umsetzungsplanung.
 


Expertise bleibt im Unternehmen

Die Business Operations Strategy war für das gesamte Produktionsnetzwerk ein relevanter Meilenstein bei der weiteren Entwicklung. Daher galt es auch, mit dem Projekt im Unternehmen das notwendige Know-how aufzubauen, um den BOS-Ansatz selbstständig nutzen zu können. Das entsprechende Training ausgewählter Mitarbeiter aus der „Functional Excellence group Operations“ übernahmen die ROI-EFESO Berater. Mit dieser FE Ops arbeitete das Projektteam sehr koordiniert und eng zusammen, so dass der BOS-Prozess auf vier weitere Business Units ausgerollt werden konnte – einschließlich der zukünftigen Standort- und Lieferknotenstruktur, CAPEX-Pläne und weiteren Umsetzungsprojekten.

LESSONS LEARNED

Heute ist BOS ein integraler Bestandteil des Strategieprozesses im Unternehmen. Rückblickend lassen sich einige grundsätzliche, zentrale Prinzipien für die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung eines BOS-Programms ableiten:

  • Strukturierter Schritt-für-Schritt Prozess zur Footprint-Entwicklung: Nutzung eines logisch aufgebauten Prozesses zur Footprint-Entwicklung. Insbesondere Einsatz der Design-Prinzipien als Pfeiler der Szenarioentwicklung.
  • Outside-in Perspektive als wichtiger Beitrag für das Netzwerk- Design: Sicherstellung des Verständnisses zukünftiger Kunden- und Marktanforderung durch Perspektivenwechsel.
  • Prinzip „so viel Aggregation wie möglich, so viel Detail wie nötig“: Vermeidung eines „Sich-Verlierens“ in mathematischen Szenarien und Cash-Flow Simulationen. Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses der kritischen, entscheidungsrelevanten Parameter.
  • Qualitative Reifegradmessung: Sicherstellung, dass der Reifegrad der unterschiedlichen Standorte transparent ist und hinsichtlich Führung, Veränderungsbereitschaft und Robustheit von Kern-Prozessen analysiert wird.
  • Entwicklung des internen Know-hows: Trainings- und Ausbildungsphasen frühzeitig einführen, um den Mitarbeitern das notwendige Wissen zu vermitteln und den Aufbau unternehmenseigener Beratungsteams zu fördern.

ERFOLGSMODELL ROI-EFESO

Im Rahmen des BOS-Projektes entwickelte das Unternehmen den Industrial Footprint für vier seiner Business Units und ermittelte die Auswirkungen auf ROCE und Cash-Flow. Ein Bestandteil der Footprint-Projekte war die Entwicklung relevanter CAPEX-Projekte (Investitionsausgaben für längerfristige Anlagegüter) sowie strategischer Umsetzungsprojekte. Neben den „harten“ Ergebnissen zu BOS als solches wurde ein integraler Bestandteil für den internen Strategieprozess entwickelt und ein internes Team befähigt, diesen Prozess selbständig weiter zu treiben.

Das Team erreichte die BOS-Ziele und entwickelte einen
integralen Bestandteil des internen Strategieprozesses.