Case Study

Lean Development in der Entwicklung

Innovationsimpulse für Lichtgestalter

 

Ein hoher Innovationsdruck gehört in der Beleuchtungsindustrie zum Alltag: Die LED-Revolution machte viele Geschäftsmodelle obsolet, die Digitalisierungswelle und der damit verbundene Technologiewandel erhöhen das Veränderungstempo um den Faktor X. Um hier Schritt zu halten, sind agile Arbeitsweisen nicht nur in der Produktion, sondern auch in F&E notwendig. Als besonders hilfreich können sich dabei Lean-Methoden erweisen – doch lassen die sich 1:1 aus der Produktion in den Entwicklungsbereich übertragen? Ein Marktführer für Lichtwerkzeuge und Beleuchtungskonzepte hatte im Produktionsbereich Lean-Prinzipien erfolgreich realisiert. Gemeinsam mit ROI stellte das Unternehmen nun den Lean-Status seiner Entwicklungsabteilung auf den Prüfstand.

Herausforderung

Wie überträgt man Lean Management-Erfolge aus der Fertigung in den F&E-Bereich? Diese Aufgabe löste ein Marktführer für Lichtwerkzeuge und Beleuchtungskonzepte gemeinsam mit ROI.

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ROI Lösungsansatz

Das Projektteam definierte maßgeschneiderte Lean-Prinzipien, schlug passende Verbesserungsmethoden vor und erstellte eine Roadmap deren Umsetzung.

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Lessons learned

Klassische Lean-Methoden der Produktion speziell nach den Anforderungen der Entwicklung bewerten und entsprechend adaptieren. Reviews im Entwicklungsprozess nicht streichen, sondern zeitlich verschieben.

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Erfolgsmodell von ROI

Der ROI eigene F&E-Scan identifiziert in kurzer Zeit mehrere Handlungsfelder für wirksame Maßnahmen, in diesem Fall u.a. eine Plattform- und Standardisierungsstrategie sowie ein Multiprojektmanagement zur Glättung von Engpassbelastungen.

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Vor allem bei der technischen Entwicklung agierte das Unternehmen bereits auf einem hohen Niveau – mit einer äußerst fundierten Lean-Expertise. Das Management hatte sich intensiv mit dem Thema Lean Development beschäftigt und suchte neue Impulse für einen ganzheitlichen Ansatz, der auch für die Entwicklung passte. Daher hatte ROI die Aufgabe, neben einer fachlichen Unterstützung mit neuen Ideen die entscheidenden Stoßrichtungen für die Weiterentwicklung des Lean-Ansatzes in F&E zu setzen. Die Umsetzung sollte danach in den Händen des verantwortlichen Teams im Unternehmen liegen. 

Lean-Prinzipien definieren

Im Projekt ging es zuerst darum, nicht einfach gängige Lean- Methoden aus der Produktion zu übernehmen, sondern die Lean-Prinzipen den Charakteristika der F&E entsprechend in Methoden für den F&E Bereich des Unternehmens zu übertragen: Wie sind Wert und Wertfluss genau vor Ort gestaltet? Was verstehen die Mitarbeiter unter Verschwendung? Und was bedeutet dies übersetzt für den Produktentstehungsprozess und die Organisation in der Entwicklung? 

Verschwendung anders bewerten 

Um Durchlaufzeiten im Entwicklungsprozess zu reduzieren, müssen die Mitarbeiter in F&E frühzeitig die richtigen Entscheidungen treffen. Das geschieht anhand sehr vieler Informationen zum Produkt und zu Kundenwünschen, die ihnen in den ersten Phasen des Entwicklungsprozesses zur Verfügung stehen. So können auftretende Usability-Probleme rechtzeitig korrigiert und Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden. Zu diesem Zweck verfolgt das Entwicklungsteam in frühen Entwicklungsphasen parallel mehrere Produktkonzepte, die über Muster bzw. Prototypen getestet werden. Einer der Punkte, die das Projektteam für den F&E-Bereich neu bewerten musste, lautete daher: Welchen Wert hat die Herstellung mehrerer Prototypen? Handelt es sich dabei um Verschwendung oder um einen wichtigen Wertschöpfungsbeitrag? In diesem Fall zeigte sich schnell, dass die verschiedenen Prototypen über den Gesamtprozess gesehen sehr wichtig waren. Denn ihr Anteil an einer massiven Reduzierung der Durchlaufzeiten erwies sich als erheblich.

Lean-Reviews mit Fast Feedback

Zudem stellte das Projektteam fest, dass sich mit einer inkrementellen Vorgehensweise („kleine Losgrößen“) lange und aufwändige Iterationsschleifen im Entwicklungsprozess verhindern ließen: bislang führten die Mitarbeiter in F&E zum Beispiel wichtige Reviews erst am Ende eines Entwicklungsabschnittes durch. Verbesserungsvorschläge oder neue Idee der Arbeitskollegen aus der Montage bzw. Fertigung flossen so erst sehr spät ein. Kurskorrekturen waren somit kaum möglich oder nur sehr aufwändig zu bewerkstelligen und führten zu unerwünschten Verzögerungen. 

Das Projekteam verlegte die Reviews daher vom Ende in die Mitte des Prozesses – eine kleine Verschiebung mit großer Wirkung. Die Rückmeldungen wurden im Sinne eines „Fast Feedback“ effizienter aufgegriffen und umgesetzt, die Ablaufzyklen entsprechend optimiert. Die Projektverantwortlichen verfügten nun rechtzeitig über die wirklich entscheidungsrelevanten Informationen, was die Durchlaufzeiten erheblich reduzierte.

Schlankere Teams mit agilem Projektmanagement

Im Zuge eines ROI-eigenen F&E-Scans zeigte sich außerdem rasch, dass die einzelnen Produktentwicklungsteams außergewöhnlich groß und die Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter unklar festgelegt waren. Eine Umstellung auf kleinere Teams führte zu einem effizienteren Arbeiten und die frühzeitige Einbindung Entscheider machte es möglich, Kurskorrekturen schneller umzusetzen. Hierbei erwies sich die Einführung eines agilen Projektmanagements als besonders wichtig, da dieses ein flexibleres Reagieren auf Störungen im Projektablauf erlaubt.

Lean Development in fünf Handlungsfeldern

Das Projektteam identifizierte mit dem ROI-Scan zudem fünf individuelle Handlungsfelder einer Verbesserungs-Roadmap für die F&E Abteilung: 

  1. Plattform- und Standardisierungsstrategie einführen
    Das strategische Ziel des Unternehmens lautete, künftige Produktfamilien primär aus Plattformen abzuleiten. Neben der Entwicklung einer entsprechenden Plattformarchitektur musste also zuerst vor allem die Plattformstrategie definiert werden. Der Ausbau modularer Baukostenstrukturen als zentrales Element der neuen Plattform sollte die integrale Entwicklung schrittweise ablösen oder nur noch in Ausnahmefällen zulassen. 
  2. Time to Market reduzieren
    Für eine Verkürzung der Time-to-Market galt es, die Projektdurchlaufzeiten zu reduzieren und die Freigabestruktur anzupassen. Zudem definierte das Team unterschiedliche Projektkategorien wie Neuprojekte, Familienergänzungen oder Updates neu.
  3. Engpassbelastungen glätten
    Das Unternehmen brachte einmal im Jahr einen Katalog mit allen Produkten heraus. Das war der D-Day, alle Termine z.B. für Freigaben, Testphasen oder Erstmuster waren darauf ausgerichtet und kamen so zum gleichen Zeitpunkt zusammen. Das Projektteam initiierte nun eine entsprechende Multiprojektplanung, die nur auf wesentliche Engpässe abzielte. Das Multiprojektmanagement erfolgte auf Meilensteinebene. Diese Lean-Maßnahmen „glätteten“ die extremen Engpassbelastungen weitestgehend. 
  4. Projektmanagement weiterentwickeln
    Die zahlreichen, einzelnen F&E-Projekte wurden kategorisiert und die Teamstrukturen entsprechend angepasst. Zukünftig gibt es immer nur ein verantwortliches Kernteam, das bei Bedarf durch ein erweitertes Team unterstützt wird. Die Komplexität der Projektplanung im ERP-System wurde reduziert, indem das Unternehmen für bestimmte Projektkategorien vereinfachte Vorlagen einführte. Zudem legte es den Schwerpunkt auf die Planung von Meilensteinen und wesentliche Synchronisationspunkte zwischen den Bereichen, statt detailliert jedes einzelne Arbeitspaket zu planen.
  5. Product Life Cycle Management ausbauen
    Ein umfassendes Product Life Cycle Management (PLM) des Produktportfolios erwies sich als zentrale Voraussetzung für die Entwicklung der Plattform- und Standardisierungsstrategien. Zentrale Fragestellungen waren hierbei: Wie managed man Plattformen dynamisch? Welche logistischen Anforderungen ergeben sich bei der Ablösung der alten Plattform?

Impulse für Lean Profis

Nach Projektabschluss setzte die F&E Abteilung alle Maßnahmen in den identifizierten Handlungsfeldern selbst um. Die entscheidenden Impulse dazu konnte das Projektteam u.a. mit Überraschungseffekten erzielen, die selbst den Lean Profis im Unternehmen noch neue Perspektiven aufzeigte – vor allem die Prinzipien „Fast Feed Back“, „kleine Losgrößen“ und „wertstromorientierte Organisation“ erwiesen sich hier als erfolgsentscheidend für das gesamte Projekt.