Case Study

Manufacturing Excellence: Optimieren statt Improvisieren

Mehr Power für die Organisation

Die weltweite Nachfrage für Duroplaste steigt, insbesondere in der Luft- und Raumfahrt, im Automobilsektor oder in der Energiewirtschaft. Ein Hersteller duroplastischer Harze hat sich in der chemischen Industrie international als Marktführer positioniert, da er diese Kunden mit einer Vielzahl innovativer Technologien, Lösungen und Spezialprodukte versorgt. Um zukünftig auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen noch effizienter reagieren zu können, richtet das Unternehmen sein Produktionsnetzwerk neu aus. Gemeinsam mit ROI-EFESO entwickelt es ein Manufacturing Excellence Programm zur Verbesserung von Sicherheit, Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz auf allen Ebenen der Organisation, das bereits in über zehn von 60 Fertigungsstandorten in Europa und den USA im Einsatz ist.

Herausforderung

Ein Marktführer in der Chemieindustrie plant, in seinen weltweiten Standorten ein Manufacturing Excellenz-Programm einzuführen. Das Ziel: Sicherheit, Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz weiter verbessern. ROI-EFESO führt das Programm mit dem Unternehmen in zehn Standorten in Europa und den USA ein und unterstützt die Weiterentwicklung für den weltweiten Rollout.

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ROI-EFESO Lösungsansatz

Einführung und Weiterentwicklung eines tragfähigen ME-Programms, angepasst und ausgerichtet auf die Ziele der Organisation und die Besonderheiten der Standorte im Netzwerk. Umsetzung eines PDCA-Ansatzes mit den drei Schwerpunkten: Prozessexzellenz, Leistungssteuerung und organisatorische Einbindung.

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Lessons learned

Eine frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter im Shopfloor sowie eine konsequente Umsetzung der PDCA Prinzipien ermöglichen es, einfache Lösungen zu entwickeln und frühzeitig einzusetzen. Über praktische Anwendungserfahrungen erfolgen weitere Verbesserungen.

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Erfolgsmodell von ROI/EFESO

Realisierung signifikanter messbarer Ergebnisse von EHS über Reliability bis hin zu Kostenstrukturen. Zugleich wird eine lokale Infrastruktur für Verbesserungen etabliert, um weitere Leistungssteigerungen zu ermöglichen.

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Das Chemieunternehmen erkannte frühzeitig, dass die Mitarbeiter an vielen Standorten Vieles richtig machten, etwa Produktions- und Betriebsabläufe verbesserten oder das EHS-Management (Environment, Health and Safety). Allerdings beschränkten sich diese Verbesserungen auf die Standorte: ein Austausch von Best Practices und Knowhow, von dem alle Standorte profitierten, blieb in der Regel aus. Es fehlte eine globale Infrastruktur, um Verbesserungen auf allen Ebenen der Organisation – insbesondere dem Shopfloor – zu nutzen. ROI-EFESO unterstützte das Unternehmen dabei, diese Infrastruktur mittels eines Manufacturing Excellence-Programms zu etablieren. Drei Schlüsselbereiche standen dabei im Fokus: Prozess Exzellenz, Leistungssteuerung und Organisatorische Einbindung.

 

Bereits drei Jahre nach dem Rollout erbringt
das Programm einen signifikanten Mehrwert in punkto
EHS, Zuverlässigkeit und Kostenstruktur.

 

Verbesserungen in der Kultur etablieren

Bereits drei Jahre nach dem Rollout erbringt das Programm einen signifikanten Mehrwert in punkto EHS, Zuverlässigkeit und Kostenstruktur. Doch um dieses Ergebnis zu erreichen, war zu Anfang des Projektes ein strukturiertes Vorgehen notwendig, um einen klaren „Status Quo“ zu ermitteln. Zwar existierten bereits vereinzelte Initiativen innerhalb der Organisation, wie etwa Six Sigma Projekte. Doch es fehlte ein übergeordneter, methodischer Ansatz, der kontinuierliche Verbesserungen nicht nur in der Organisation verankert, sondern auch in der Kultur des Unternehmens etabliert.

Größtes Werk als Pilot und Keimzelle

Mit dieser Zielsetzung startete das Programm zunächst in einem Pilotprojekt am größten Fertigungsstandort des Unternehmens in Rotterdam. Die Etappenziele: messbare Ergebnisse vor Ort und ein inhaltlicher Rahmen für ein standortübergreifendes Produktionssystem. Zunächst galt es, dazu ein effizientes Performance Management Systems (PMS) zu entwickeln und zu implementieren. Außerdem sollten Verbesserungen bei Instandhaltung, Produktion und Energieverbräuchen erreicht werden. Daraus entwickelten die Projektverantwortlichen gemeinsam mit dem ROI-EFESO Team ein Manufacturing Excellence-Programm, welches auf drei Elementen der PDCA- (Plan-Do-Check-Act) Verbesserungslogik basiert: Prozessexzellenz, Leistungssteuerung und organisatorische Einbindung.

 

Drei erfolgskritische Elemente:
Prozessexzellenz, Leistungssteuerung und organisatorische Einbindung.

Prozessexzellenz

Bei diesem Element geht es darum, die lokale Organisation zu befähigen, eigenständig Prozessverbesserungen hinsichtlich Sicherheit, Problemlösungen, 5S und visuellen Standardarbeitsanweisungen zu realisieren. ROI-EFESO legte sehr früh Wert darauf, die Mitarbeiter aus der Produktionsebene mit einzubeziehen, um so gemeinsam Lösungen aus der Praxis für die Praxis zu entwickeln. Dies galt insbesondere bei der schichtübergreifenden Entwicklung von Standardarbeitsanweisungen oder bei der 5S-Umsetzung an Arbeitsplätzen. So bezog das Projektteam zum Beispiel Mitarbeiter bei der Anwendung von Technologien und Methoden zur Lösung von Prozessproblemen mit ein, um dies möglichst praxisnah zu vermitteln.

 

Leistungssteuerung

Das zweite wichtige Element bestand in der Entwicklung und Umsetzung eines effektiven Steuerungs- und Leistungskontrollsystems mit den richtigen Personen, der richtigen Sitzungsstruktur und geeigneten KPIs. Die Überarbeitung von Regelmeetings oder die Festlegung, wie Informationen zukünftig etwa zwischen Organisationsabteilungen und -ebenen fließen sollten, legte das Projektteam fest.

An allen Standorten baute es zudem Kommandozentralen auf, sogenannte „Obeya-Rooms“. Der große Vorteil: die relevanten Daten für den Standort sind dort aktuell aufbereitet und lassen sich jederzeit visuell, z.B. über große Tafeln darstellen. Die Teilnehmer der Morgenmeetings hatten so stets den gleichen Informationsstand, zudem ließen sich abteilungsübergreifende Entscheidungen schneller und wirksamer umsetzen.

 

Organisatorische Einbindung

Das dritte Modul ist möglicherweise das erfolgskritischste, da es die Akzeptanz für Lösungen maßgeblich beeinflusst. Hier geht es um die Einbindung der gesamten Organisation in das Manufacturing Excellence-Programm, von der Shopfloor-Ebene bis hin zur Chefetage. Neben den bereits initierten Maßnahmen wie „Training-on-the-Job“, unterstütze ROI-EFESO die Mitarbeiter dabei, ihre Ansichten oder Verbesserungsvorschläge aktiv einzubringen. Dies betraf die EHS-Services ebenso wie ergonomische Themen am Arbeitsplatz. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter hatte einen erheblichen Einfluss auf die Akzeptanz des Programms und die Motivation der Mitarbeiter, zu dessen Erfolg beizutragen.

Für weitere Verbesserungen sorgten Gemba Walks, bei denen die Organisationsverantwortlichen mit den Mitarbeitern im Shopfloor vor Ort wichtige Themen bzw. Schritte des konkreten Arbeitsprozesses besprechen. Die klare Botschaft an die Belegschaft: das Management nimmt sich Zeit, hört zu und berücksichtigt die Sichtweise und Vorschläge der Mitarbeiter. Diese integrative und kollaborative Vorgehensweise veränderte auch die Organisationskultur: Transparenz und Partizipation wurden zur Basis für Vertrauen und Innovation.

Die aktive Einbindung der Mitarbeiter hatte
einen erheblichen Einfluss auf die Akzeptanz des Programms.

Manufacturing Excellence Assessment

Neben der Einführung dieser Elemente und der Ergebnisrealisierung war dem Unternehmen ein drittes Resultat wichtig: über alle Standorte sollte das Projektteam sowohl eine einheitliche Reifegradmessung als auch eine vergleichbare Basis zur Ableitung zukünftiger Handlungsfelder etablieren. Dies ließ sich über ein Manufacturing Excellence Assessment gewährleisten: Das Unternehmen schätzt hierbei jährlich den Status der Standorte ein und „challanged“ diese extern. Mit der Zielsetzung, im Rahmen des Prozesses mehr als „nur“ einen Audit vorzunehmen: die Teams sollen konkrete Verbesserungsvorschläge einbringen und sich zu Best Practices der Werke mit anderen Standorten austauschen.

 

Ausweitung über zehn Standorte

Mehr als zehn Standorte des Unternehmens in Europa und den USA haben bereits erfolgreich das Manufacturing Excellence-Programm durchlaufen. Das Unternehmen plant, in den nächsten Jahren einen großen Teil des verbleibenden Netzwerkes abzudecken.

Mehr als zehn Standorte des Unternehmens
haben das Programm bereits erfolgreich durchlaufen.

Lessons learned

Aus dem Fallbeispiel lassen sich die folgenden erfolgskritischen Punkte für die Gestaltung und Umsetzung eines ME-Programms ableiten:

  • Lösungen simpel und praktisch halten: Fokussierung auf wenige und konkrete Verbesserungsansätze, die einfach in Standorten zu replizieren sind und standardisiert werden können (z.B. Problemlösungswerkzeuge, Ansatz für Standardarbeitsanweisungen etc.).
  • Prinzip „in neues Denken hineinarbeiten“: Über praktische Anwendungen, z.B. der Visualisierung von Daten auf Tafeln in einem Kontrollraum, zu stetig verbesserten Ansätzen kommen.
  • Prinzip „so viel Standardisierung wie notwendig, so viel Lokalisierung wie möglich“: Einen standortübergreifenden, gemeinsamen Ansatz sicherstellen (Kern des Programms) und zugleich die Lokalisierung von Lösungen gestatten.

Entwicklung einer lokalen Infrastruktur für Verbesserungen: gezielte Entwicklung von lokalen „Manufacturing Excellence Coaches“ und Integration von ME-Prozessen in die täglichen Arbeitsroutinen

Erfolgsmodell ROI-EFESO

Der Duroplaste-Hersteller realisierte mit dem ME-Programm signifikante Verbesserungen bei EHS-Services (30-50% Reduzierung von EHS Vorfällen), Reliability (20% Steigerung) und Kostenstruktur (10-15% bezogen auf die Herstellungskosten). Gleichzeitig setze das Unternehmen eine funktionierende interne Infrastruktur um, die Verbesserungen aufgreift und weiterentwickelt und somit zu Leistungssteigerung beiträgt. Dem Projektteam gelang es außerdem, die Eigentümerschaft für den Prozess über alle Ebenen hinweg zu verankern und somit das Potenzial des wertvollsten Assets einer Organisation zu aktivieren: der Mitarbeiter.

 

Um 30-50% reduzierten sich die EHS-Vorfälle aufgrund des ME-Programms.