Case Study
Zwei Männer vor einem Computer

Projekt „Operations Footprint“

Mit Standards auf Wachstumskurs

Ein Weltmarktführer für Spritzgießmaschinen will bis 2020 eine signifikante Zielmarke beim Umsatz erreichen. Gemeinsam mit ROI gestaltete das Unternehmen dazu den Manufacturing Footprint von vier Standorten seines europäischen Produktionsnetzwerkes neu.

 

Herausforderung

Eine signifikante Umsatzsteigerung bis 2020 ist das Ziel eines Weltmarktführers für Spritzgießmaschinen. Den Weg dorthin eröffnete eine Neugestaltung des Manufacturing Footprint von vier Standorten im europäischen Fertigungsnetzwerk.

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ROI Lösungsansatz

Mit der Manufacturing Footprint Methodik von ROI erhielt das Unternehmen in kurzer Zeit konkrete und fundierte Lösungsansätze zur Neugestaltung seiner Fertigungslandschaft und der Organisation.

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Lessons learned

Frühzeitig eine klare Rollenzuteilung der Werke in Angriff nehmen; dabei Kriterien des „Best cost country sourcing“ und indirekte Bereiche berücksichtigen.

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Erfolgsmodell von ROI

Fokussiertes Vorgehen in mehreren Dimensionen, um die entscheidenden Analysen und Daten für das kundenspezifische Manufacturing Footprint Projekt zügig und präzise zu ermitteln.

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Wo setzt man den Hebel an, wenn das Ziel klar, aber die Produkte und die Fertigungslandschaft zu den komplexesten im Maschinenbau zählen? Vor dieser Herausforderung stand ein Weltmarktführer für Spritzgießmaschinen, der bis 2020 eine signifikante Umsatzzielmarke durchbrechen will. Mit ROI stellte das Unternehmen dazu den Manufacturing Footprint von vier Standorten seines europäischen Produktionsnetzwerkes auf den Prüfstand. Es analysierte u.a. die Produktgruppen, segmentierte die Fertigungslandschaft und bildete mit einem Vergleich der direkten und indirekten Funktionen die „ideale Fabrik“ ab.

Abmessungen und Gewichte wie ein Schwertransporter, mehrere tausend Einzelteile und ein Schließkraftbereich von bis zu 55.000 kN – Spritzgießmaschinen nehmen unter technologisch anspruchsvollen Industrieprodukten einen besonderen Platz ein. Die Maschinen, mit denen man Kunststoffteile aus Kunststoff in Granulat- oder Schnurform produziert, stellt das Unternehmen in zwei Produktklassen her: Sogenannte „Engineered Machines“, die besonders groß sind, sehr individuell nach Kundenvorgaben entstehen und deren Markt klar aufgeteilt ist. Die zweite Klasse bilden kleinere, standardisierte Produkte, ergo „Standard Machines“, die einen starken Wachstumsmarkt bedienen.

„Engineered“ vs. „Standard“

Aus genau dieser Aufteilung ergab sich eine zentrale Aufgabenstellung des Projektes. Denn das Portfolio von Spritzgießmaschinen verschiebt sich zunehmend in Richtung „Standard“, was das Unternehmen mit einer Trias besonders schwieriger Herausforderungen konfrontiert: erstens ist hier der Markt, auch dank neuer Wettbewerber aus Fernost, wesentlich schärfer umkämpft. Zweitens erwarten Kunden kürzere Lieferzeiten. Und drittens muss sich die Kostenbasis der kleineren „Standard“-Maschinen an den Marktkonditionen orientieren, ist also kaum für längere Zeiträume kalkulierbar.

Vier Werke prägen den European Operations Footprint

Um den Ausbau des Produktportfolios bei standardisierten Maschinen in möglichst kurzer Zeit zu realisieren, konzentrierte sich das Unternehmen gemeinsam mit ROI auf den Manufacturing Operations Footprint von vier europäischen Werken. Bis dato fertigen diese die Spritzgießmaschinen nach einer klaren Aufteilung: ein Standort in Deutschland war für die individuelleren Großmaschinen zuständig, ein Standort in Slowenien stellte die kleineren Maschinen her und zwei weitere, kleinere Werke produzierten und lieferten Komponenten.

Fertigungslandschaft wird kartiert

Das Projektteam, welches sich aus Verantwortlichen des Unternehmens und ROI-Beratern zusammensetze, musste somit zuerst die Strukturen und Prozesse einer außergewöhnlich komplexen Fertigungslandschaft kartieren und verstehen. Denn die Spritzgießmaschinen bestehen aus ebenso zahlreichen wie sehr hochwertigen Einzelteilen. Dazu zählen große Spezialteile wie Schließzylinder oder Schnecken mit langen, komplexe Fertigungsabläufen. Und trotz einer hohen Fertigungstiefe bei allen vier Werken werden zahlreiche Komponenten zugeliefert, etwa Kunststoffteile oder Antriebssysteme. Um Klarheit zu erhalten, nach welchen Kriterien diese Fertigungslandschaft neu geordnet werden kann, wandte das Projektteam die ROI-eigene Methodik für den „Manufacturing Footprint“ an.

Manufacturing Footprint Ansatz von ROI

Ein wesentlicher Wert dieser Methodik liegt in ihrer Systematik. So berücksichtige das Projektteam in der Anfangsphase des Projektes eben nicht die Vorschläge und Erfahrungen der Mitarbeiter an den Standorten. Denn diese schließen, fixiert auf die Rahmenbedingungen des Tagesgeschäftes, in der Regel bestimmte Varianten der Fertigung bzw. Wertstromgestaltung aus. Die ROI-Berater eröffneten dem Projektteam eine externe Perspektive auf möglichst viele, sinnvolle Lösungsansätze zur Neugestaltung der Fertigungslandschaft. Ein einfacher, aber wichtiger Aspekt. Denn genau an dieser Stelle versuchen viele Unternehmen, das Problem intern zu lösen, was dann häufig in ergebnislosen Debatten um Kleinigkeiten versandet.

Zero Base-Ansatz identifiziert indirekte Aufwände

Eine weitere Besonderheit des ROI-Ansatzes ist die Analyse der indirekten Bereiche, also der Planung und Steuerung der gesamten Komplexität im Werk bzw. Werksverbund. Das Projektteam analysierte, welches Werk welchen Overhead im weiteren Sinne benötigt. Dazu bildete es alle indirekten Funktionen genau ab: vom Instandhalter bis zum Logistiker, vom Werkleiter bis zum Meister. Also alle, die nicht direkt an der Linie tätig sind, sondern unterstützende Funktionen bei der Wertschöpfung haben. Denn schließlich ist in Footprint-Projekten eine Vorstellung von der idealen Organisation – wie führe ich einen Werkeverbund? Wie viel Zentralität ist notwendig, wer braucht welche Kapazitäten? – ebenso wichtig wie die ideale Zuordnung von Maschinen und Produkten.

Mit Hilfe des Zero Base-Ansatzes ermittelte das Projektteam, wie die Organisation in Hinblick auf ihre Strukturen und Dimensionen bestmöglich gestaltet werden könnte, wenn man sie von Null (Zero) an neu aufbauen würde. Gerade bei historisch gewachsenen Organisationen ergeben sich so schnell interessante, alternative Denkansätze. So ging das Projektteam u.a. der Fragestellung nach, wie viele Vorarbeiter, Meister etc. für 100, 200 oder 300 direkte Mitarbeiter benötigt werden – und welche Funktionen man dabei neu zuordnen könnte. In Kombination mit den Erfahrungswerten des Unternehmens ergab sich daraus je Werk ein Zielbild der „idealen Organisation“.

Lösungsweg über Rollenbestimmung

Diese Vorgehensweise führte sehr schnell zur entscheidenden Ausgangsfrage: Wie muss die Rolle der beiden großen Werke in Deutschland und Slowenien zukünftig gestaltet sein? Für die anderen zwei Standorte war klar, dass sie im Vierer-Bund ihre Zuliefererfunktion beibehalten. Bei dieser Rollenzuordnung musste das Projektteam zwei wichtige Entscheidungen treffen. Erstens, zur Gestaltung der Endmontage nach „Engineered“ und „Standard“ Produkten. Zweitens, zur Neuorganisation der Fertigung komplexer Maschinenkomponenten (siehe Grafik).

Endmontage der Maschinen

Hier stand zur Diskussion, die Endmontage entweder nach einem Baureihensplit aufzuteilen, also große und kleine Baugruppen auf je einen zu Standort konzentrieren. Oder die Aufteilung stattdessen nach Komplexität vorzunehmen, so dass sich ein Werk auf Standardmaschinen und das andere auf die „Engineered“ Varianten fokussiert.

Fertigung komplexer Komponenten

In diesem Punkt musste das Projektteam eine weitere Entweder-Oder-Entscheidung treffen: Baut man einen der beiden Standorte als Kompetenzcenter für diese Elemente (z.B. Säulen, Zylinder oder große Platten) aus? Oder ist ein Ansatz nach dem Prinzip „local for local“ die bessere Wahl, bei dem jeder Standort die benötigten Komponenten selber fertigt?

Local for Local-Ansatz verbessert Endmontage

Bei der Aufteilung der Baureihen für die Endmontage entschied sich das Unternehmen gegen die bis dato praktizierte Trennung nach vier Baureihen. Stattdessen entschied es sich für einen neuen, kundenspezifischen Ansatz, der sich an einem „Komplexitätssplit“ orientiert. Dabei soll nun größtenteils nach dem Prinzip „local for local“ produziert werden: mit dem Fokus auf „Engineered“ im deutschen und „Standard“-Maschinen im slowenischen Werk. Dies fiel umso leichter, da es bei der Baureihe der wenigen, aber komplexen Großmaschinen keinen Standardfall geben kann. Die weiteren drei Baureihen von Spritzgießmaschinen, die das Unternehmen bereits weitestgehend standardisiert fertigte, wurden dem Standort in Sloweniennach Kriterien des „Best cost country sourcing“ zugeordnet.

Netzpläne treiben Komplexität

Diese Aufteilung erspart dem Unternehmen die logistischen Herausforderungen der Baureihentrennung und vermeidet Aufwände bei der ohnehin bereits sehr komplexen Fertigungssteuerung der Spritzgießmaschinen. Denn es gibt fast keine Losfertigung, alle Komponenten werden – zugeschnitten auf die jeweilige Maschine – nach einem Netzplan direkt vor Ort gefertigt. Da die Kunden oftmals Termine verschieben müssen, wäre eine Anpassung dieser Netzpläne über mehr als einen Standort hinweg ein zusätzlicher, erheblicher Komplexitätstreiber und damit auch Risikofaktor für Fehler und Verzögerungen.

Gesamtstrategie im Blick

In Summe zeigte sich, dass der Baureihensplit zwar monetär attraktiv ist, der Komplexitätssplit aber qualitativ das Rennen macht. Diese Vorgehensweise schafft zudem das Fundament für ein starkes Wachstum im Standardmarkt, das erheblich dazu beitragen soll, die angestrebte Umsatzmarke zu erreichen. Denn beide Werke können so ihre Stärken richtig ausspielen. Das eine, weil es schlank und lohnkostenintensiv in einem Best Cost Country-Standort seinen Kernvorteil nutzt. Das andere, da es bei konstanter Größe das Thema „Engineered“ hervorragend abdecken kann.

Kompetenzcenter

Das Projektteam verwarf mit dieser Entscheidung allerdings nicht den Gedanken der Kompetenzcenter. Diese sollen für einzelne Kernkomponenten entstehen, sofern sich ihre Einrichtung lohnt. Was beispielsweise bei Schaltschränken der Fall ist, die mit sehr viel Handarbeit montiert werden. Zudem entschied das Team, eine Kernkomponente der Spritzgießmaschinen, die „Plasticizing Unit“, nur an einem entsprechenden Kompetenzcenter am „Engineered“-Standort zu fertigen. Die wesentlichen Elemente aller Maschinen – etwa Platten, Säulen, Einspritz- und Schließeinheiten – werden jeweils komplett an den beiden Standorten vorbereitet.

Auf Wachstumskurs dank Transparenz

Aus dem Komplexitätssplit und den Ergebnissen der Zero Base-Analyse leitete das Unternehmen bereits im laufenden Projekt konkrete Verbesserungsmaßnahmen ab. Das Projektteam machte zudem Kostenunterschiede transparent, etwa beim Thema Automatisierung im zukünftigen „Standard“-Werk. Für das Erreichen der Umsatzzielmarke in den kommenden zwei Jahren bestehen damit ideale Voraussetzungen. Die Umsetzung seiner European Manufacturing Footprint Strategie geht das Unternehmen nun selbst an.