Case Study
Bild einer Montagestraße für Autos mit Robotrarmen

Standards für Operative Exzellenz in einem internationalen Werksverbund

Do you speak OPEX?

Kann man eine Erfolgsstory noch verbessern? Allerdings – mit einem Gespür für die richtigen Handlungsfelder. Ein Automobilzulieferer ist weltweit gut aufgestellt, rund 20 Werke in Asien, Europa und Nordamerika arbeiten erfolgreich. Nah am Kunden, entwickelten die Standorte über die Jahre gute Geschäftsbeziehungen und organisierten ihre Produktionsprozesse selbstständig. Doch nun war es an der Zeit, dieses Wissen miteinander zu teilen. Der Weg: eine Einführung von OPEX (Operational Excellence) mit ROI im gesamten Operations-Bereich. 

Herausforderung

Rund 20 globale Werke eines Automobilzulieferers agierten weitgehend unabhängig voneinander. Um Wertschöpfungspotenziale mit OPEX zu erschließen, musste dieser daher erst einmal die Voraussetzungen für eine OPEX-Einführung schaffen.

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ROI Lösungsansatz

Mit OPEX-Marktständen und spielerischen Lernformarten sorgte ROI für einen schnellen Knowhow-Aufbau und strukturierte Operations-Prozesse, die international funktionieren. Commitment auf allen Hierarchieebenen und eine Kontrolle der Maßnahmen sorgen für dauerhafte Erfolge.

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Lessons learned

Der Blick auf das Gesamtbild lohnt sich, denn das Ganze entspricht nicht immer der Summe seiner Teile. Beim Verändern von Rahmenbedingungen sollte man jede Option nutzen, OPEX-Denkprozesse frühestmöglich zu verankern.

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Erfolgsmodell von ROI

ROI berücksichtigt OPEX ab Anfang der Wertschöpfungskette, macht praxisrelevante Erfahrungen erlebbar und sorgt für die richtige Kommunikation auf allen Ebenen.

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Das Gesamtbild verstehen

Der Operations-Bereich des Unternehmens umfasst weltweit ca. 10.000 Mitarbeiter. Vor Projektbeginn agierten die Werke je nach Land extrem heterogen in ihren operativen Strukturen und Prozessen. Auch im Umgang mit Technologien, etwa zur Automatisierung/Digitalisierung und bei der Erhebung von Kennzahlen gab es sehr unterschiedliche Verfahrensweisen. Dies schränkte Performancevergleiche zwischen den rund 20 Werksstandorten erheblich ein, zudem sorgten die kulturellen Unterschiede für Hürden beim standortübergreifenden Austausch. Zum Projektstart schuf das Unternehmen daher gemeinsam mit ROI erst einmal die Voraussetzungen für eine OPEX-Einführung.

Austausch und Motivation fördern

Zu diesem Zweck wurde zunächst ein OPEX-Team aufgebaut, bestehend aus den Operations-Managern der verschiedenen Länder und dem Global Operations Manager der Unternehmensgruppe. Hierbei gelang in kurzer Zeit der wichtige Schritt, die Verantwortlichen zum aktiven, gegenseitigen Austausch zu motivieren und das Verständnis, essenzieller Bestandteil eines globalen Wertschöpfungskreislaufs zu sein, zu verankern.

Local Stakeholder Management

„Think global, act local“ – nach diesem Motto gelang es ROI außerdem, durch ein konsequentes Stakeholder Management Vorbehalte und Bedenken der Mitarbeiter gegenüber OPEX auszuräumen und die relevanten Führungskräfte in den Verständnisprozess einzubinden. In intensiven Gesprächen und Workshops lernte das ROI-Team nicht nur, was für die jeweiligen Werke in puncto Organisation, Prozesse, Kundenbeziehungen im Mittelpunkt stand. Zugleich förderte es die hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter für OPEX vom ersten Tag an, etwa mit Best Practice Cases. 

Funktionsbereiche unterstützen

So entstand schnell ein gemeinsames Bild vom Status quo und zu den Projektzielen im OPEX-Team. Dieses „Zielbild“ stimmte das Team mit allen Funktionsbereichen ab: Produktion, Einkauf und Logistik leisten ebenso ihren Beitrag, wie Forschung und Entwicklung, Design oder Vertrieb. An entscheidenden Meetings des OPEX-Teams nahm daher immer ein entsprechender Verantwortlicher aus jedem Werk teil, zudem gab es stets eine zeitnahe Abstimmung mit den Vorständen. 

 

OPEX-Marktstände steigern Ideenaustausch

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor lag bei diesem Vorgehen darin, die OPEX-Maßnahmen passend zu den Informations- und Kommunikationsbedingungen in den Werken zu gestalten. Anstelle von PowerPoint-Präsentationen setzte das Projektteam z. B. zur Visualisierung der OPEX-relevanten Informationen Schautafeln mit global relevanten Kennziffern ein, die sich u. a. auf zeitliche Indikatoren oder den Wertfluss konzentrierten. Generell zeigte sich schnell, dass ein gestalterischer, kreativer Ansatz ideal ist für einen regen und ergebnisreichen Dialog zwischen Führungskräften aus China, Japan, den USA und Europa. 

OPEX-Zielbild live erleben

Alle Werksleiter, Abteilungsleiter und Fachexperten weltweit trafen sich mehrmals für drei Tage zu globalen Operations-Konferenzen, um alle notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung des OPEX-Zielbildes nicht nur zu diskutieren, sondern live und in unterschiedlichen Rollen mit unterschiedlichen Aufgaben zu erleben. Zu diesem Zweck baute das Projektteam „OPEX-Marktstände“ auf, welche die verschiedenen Themenschwerpunkte veranschaulichten. So gab es z. B. für die Standardmontagelinie verschiedene Prototypen, und die Teilnehmer durften nun selbst zwei verschiedene Produkte darauf „durchspielen“. Damit erlebten sie direkt, wie sich der Produktwechsel auf der Linie anfühlt und welche konkreten Veränderungen er mit sich bringen würde.

Spielend lernen im Rollentausch

Um die Führungskräfte der Werke dafür zu sensibilisieren, wie eine frühzeitige Operations-Einbindung die gesamte Wertschöpfungskette verändern kann, bauten sie im OPEX-Meeting außerdem mit einfachen Mitteln gemeinsam ein fahrendes Spielzeugauto. Der Clou dabei: Ein Rollentausch war Pflicht. Der Produktionsverantwortliche schlüpfte in die Rolle des Einkaufsentscheiders, Produktentwicklung tauschte mit Vertrieb usw. Europäer tauschten die Rollen mit den japanischen Kollegen, chinesische Manager mit amerikanischen Kollegen. Die spielerische Erkenntnis: ohne Abstimmung kein runder Prozess. Durch dieses gemeinsame Erleben blieb der Nutzen durch OPEX keine abstrakte Vorgabe. Das Team lernte nicht nur OPEX-Grundregeln, sondern erkannte auch schnell dessen Mehrwert – etwa, um einen besseren Job zu machen oder Unterbrechungen durch Qualitätsprobleme langfristig zu reduzieren.

Informationsfluss sicherstellen

Doch wie wirksam sind die Maßnahmen in der Praxis? Um dies herauszufinden und gegebenenfalls nachzusteuern, führte ROI Telefoninterviews mit zufällig ausgewählten Mitarbeitern aus allen Standorten durch. Ein monatlicher Newsletter und regelmäßige „Town Hall Meetings“ unterstützen und begleiten die in der nächsten Projektphase anstehenden Veränderungsprozesse. In jedem Werk visualisiert zudem eine Zeichnung der „Fabrik der Zukunft“ alle zentralen OPEX-Maßnahmen. 

Zukunftsperspektiven

Bereits nach der ersten Projektphase zeigt sich, dass die Führungskräfte in den Werken, aber auch der Vorstand des Unternehmens den Bereich Operations als feste Größe wahrnehmen. Dessen gestalterische Kraft, lange Zeit nicht richtig bewertet, wird nun von allen Beteiligten wertgeschätzt. Die Kooperation der Funktionen innerhalb der Standorte und die Zusammenarbeit aller Fabriken verbesserten sich ebenfalls deutlich. Diese Erfolge möchte das Unternehmen in der nächsten Projektphase in drei Themenfeldern ausbauen:

  1. Performance Management: Aufbau eines globalen Shopfloor-Managements, um die Flexibilität in den Anlagen zu erhöhen.
  2. Produktentwicklungsprozesse: Ziel ist, diese frühzeitig in Produktion und Operations einzubinden. 
  3. Standardisierung der weltweiten Montagetechnik: Wenn das Unternehmen zukünftig eine neue Fabrik irgendwo auf der Welt kauft, soll dort die Linie vom ersten Tag an nach weltweiten Prozess- und Qualitätsstandards funktionieren.