Case Study
OPEX: Redesign der Organisation

Operative Exzellenz - Redesign der Organisation

Mehr Schlagkraft für die Organisation

Weltweit steigt der Bedarf an Hochleistungskunststoffen, insbesondere in der Automobil- und Elektroindustrie sowie beim Additive Manufacturing. Ein Unternehmen aus der Spezialchemie versorgt diese Märkte mit den benötigten Polymeren und will deren Verfügbarkeit und Liefersicherheit langfristig sicherstellen. Mit dem Ziel, die Gesamtkapazität der bestehenden Produktion um mehr als 50% zu steigern, investiert es in einen neuen Anlagenkomplex. Gemeinsam mit ROI-EFESO richtet das Unternehmen dabei die Organisationsstruktur auf Wachstum und Profitabilität aus.

Vorausschauend erkannte das Chemieunternehmen die Notwendigkeit, sich durch signifikante Investitionen in neue Anlagen und Mitarbeiter im dynamischen und technisch anspruchsvollen Polymermarkt zu positionieren. Die Erweiterung der Produktion führte zu zahlreichen Veränderungen: Um die Komplexität der neuen Arbeitsabläufe schnell zu beherrschen und immer weiter zu reduzieren, startete das Unternehmen ein Reorganisationsprojekt. Drei Funktionen standen dabei im Fokus: Technik, Labore und der Aufbau interner Strukturen für kontinuierliche Verbesserung.

Herausforderung

Ein Hersteller von Polymeren will die Produktionskapazitäten verdoppeln und seine Organisation entsprechend aufstellen. ROI-EFESO nimmt mit dem Unternehmen ein zukunftsorientiertes Redesign der Organisation vor.

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ROI Lösungsansatz

Einführung eines tragfähigen Organisationsmodells sowie Entwicklung und Implementierung einer stabilen Leistungssteuerung, um die Organisation zum Umgang mit neuer Komplexität zu befähigen. Vermittlung des entsprechenden Know-hows sowie Unterstützung bei dessen Anwendung in den Werksstandorten.

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Lessons learned

Eine frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter im Shopfloor sowie in moderierten Workshops unterstützt die schnelle Identifikation und Lösung von Fehlern. Zudem verbessert dies die Schnittstellenkommunikation und die Motivation der Mitarbeiter, sich mit Ideen einzubringen.

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Erfolgsmodell von ROI

Einführung eines integrierten Prozess- und Performance-Managementsystems zur Prozessverbesserung mit Problemlösungslogik, Anwendung des Schumacher-Models zum Redesign und zur Implementierung der neuen Organisation.

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Redesign mit Assessment und Pilotprojekt

Mit einer Leistungsbewertung identifizierte ROI-EFESO bereits zu Beginn des Projektes wichtige Verbesserungsbedarfe: So waren Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der neuen Organisation nicht für alle Mitarbeiter ausreichend transparent, was zu Reibungsverlusten führte. Im Assessment ergaben sich außerdem erste Ansatzpunkte für strukturelle Verbesserungen bei Personal, Prozessabläufen und im Organisationsdesign.

Durchblick beim Performance Management

Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Bewertung startete ein Projektteam aus ROI-EFESO Beratern und Verantwortlichen des Unternehmens die Redesign-Phase mit zwei Zielsetzungen: In einem Pilotprojekt sollten das Steuerungssystem sowie einige Kernprozesse stabilisiert werden. Zugleich stand im Vordergrund, die Organisation in den Bereichen Technik, den Laboren und hinsichtlich kontinuierlicher Verbesserung auf das geplante Erweiterungsprojekt vorzubereiten.

Dazu installierte das Projektteam im ausgewählten Pilotbetrieb ein Performance Control System und richtete die Leistungssteuerung auf die neuen Anforderungen hin aus. In Workshops mit den verantwortlichen Mitarbeitern kamen dabei u.a. Lösungsbedarfe bei zentralen Themen wie der Steuerungssystematik zur Sprache: Wie und mit welchen Kennzahlen wird geführt – und wer nutzt diese tatsächlich wie im Arbeitsalltag? Wie sind Meetings strukturiert – und mit welchen Änderungen käme man schneller und effizienter zu Ergebnissen? Wie lässt sich sicherstellen, dass alle Systemelemente aufeinander aufbauen und der Informationsfluss nicht unterbrochen wird? Die Einführung einer strukturierten Problemlösung zur Prozessverbesserung erbrachte schnell erste Erfolge. So erhöhten zum Beispiel Coachings und Sitzungsregeln die Effektivität morgendlicher Meetings signifikant und verkürzten deren Dauer um mehr als 50%.

Gemba Walks stärken Teamwork

Weitere Verbesserungen brachten Gemba Walks mit sich, bei denen die Fertigungs- und Organisationsverantwortlichen mit den Mitarbeitern im Shopfloor vor Ort wichtige Themen bzw. Schritte des konkreten Arbeitsprozesses besprechen. Dies signalisierte klar, dass sich das Management Zeit nimmt, zuhört und die Sichtweise der Mitarbeiter berücksichtigt. Von Anfang an verfolgte ROI-EFESO bei der Umsetzung der Maßnahmen eine integrative und kollaborative Vorgehensweise, setzte auf Transparenz und Partizipation. Ein Ansatz, der bei der Organisation sehr gut ankam und die Mitarbeiter entsprechend motivierte.

Um mehr als 50% reduzierten sich die Meeting-Zeiten – bei zunehmender Effektivität.

Klare „Mission“ dank Schumacher-Modell

Aber in welcher organisatorischen Struktur lässt sich das Ziel verwirklichen, das gesamte Fertigungsvolumen um mehr als 50% zu erhöhen? Für das Redesign der Organisation nutzte das Projektteam das „Schumacher-Modell“. Dieses führt in sieben Schritten zu konkreten Vorgaben wie einem personellen Organigramm, einem Qualifikations- und Umsetzungsplan sowie letztendlich zur Performance Management-Struktur, die sich für die organisatorischen Zielsetzungen des Unternehmens eignet (siehe Grafik).

Am Ende dieser Projektphase hatte das Chemieunternehmen mehrere Meilensteine erreicht. Die „Mission“ für jedes Team war ebenso klar definiert wie die Verantwortlichkeiten. Rollenbeschreibungen und Zuständigkeiten lagen nun bis auf die Detailebene geklärt vor (RACI Matrix), saubere Kontrollstrukturen und eine verbindliche Meeting-Struktur stärkten die Team- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit bereits während des Beratungsprojektes.

Implementierung und Rollout

Als dritten Projektpart nahm das Team die Implementierung der neuen Organisation und den Rollout der Verbesserungen in der Polymerfertigung des Werkes bei zwei weiteren Einheiten in Angriff. Dazu wurden zunächst Mitarbeiter der Organisationsbereiche, die maßgeblich von der Reorganisation betroffen waren, in einem zweitägigen Kick-Off Meeting mit der neuen Struktur und Arbeitsweise vertraut gemacht. Der Event sollte der Organisation die notwendige Zeit geben, um die neuen Strukturen und Rollen zu verstehen und zu verinnerlichen. Gleichzeitig sollte dies als gemeinsamer Teamstartpunkt dienen. Tatsächlich erwies sich diese Form von Wissensaustausch und Partizipation für die Teilnehmer als ein Projekthighlight, das das Teamwork über die Grenzen der Linien und Standorte hinaus verstärkte.

Wissensaustausch verstärkt Teamwork über Linien- und Standortgrenzen hinweg.

Horizontale Rollouts mit Change Agent

Basierend auf der positiven Erfahrung des Pilotbetriebes wollte das Unternehmen wesentliche Elemente bzw. Methoden des Projektes auch in anderen Betrieben nutzen. Um dieses „horizontale Ausrollen“ in zwei weitere Fokusbetriebe zu unterstützen und internes Know-how für solche Transformationsprojekte aufzubauen, wurde in der dritten Projektphase ein interner Change Agent ausgebildet. Per gezieltem Coaching in individuellen Trainingseinheiten und via Training on the Job bereitete sich dieser im laufenden Projekt als festes Teammitglied intensiv auf seine neue Rolle vor. Somit kann das Unternehmen zukünftigen operativen Herausforderungen in der Organisation gezielt begegnen und eine langfristige Wirksamkeit von Veränderungen sicherstellen.

Letztendlich konnte das Unternehmen die Leistungssteuerung nicht nur auf zwei Betriebe erfolgreich ausrollen, sondern auch an weiteren, passenden Punkten adaptieren. Darüber hinaus verbesserte es gezielt existierende Prozesse, indem Kaizen-Teams Erfahrungen in strukturierter Problemlösung sammelten. Diese Teams erarbeiteten zudem Lösungsvorschläge, die einen jährlich wiederkehrenden Benefit von mehr als 1,5 Mio. EUR erbringen.

1,5 Mio. EUR erbringen Ideen für Problemlösungen an jährlich wiederkehrendem Benefit.