Case Study
Frau an einer computergesteuerten Medikamentenausgabe

Product-Lifecycle-Optimierung 

Die Effizienz-Formel

Strahlende Erfolge haben in der Regel auch Schattenseiten. Diese Erfahrung machte ein Pharmakonzern, der sich mit einem umfangreichen Portfolio von Krankenhaus- und Arzneiprodukten im Spitzenfeld der Branche etablierte. Doch aufgrund des starken dezentralen, globalen Wachstums und der glänzenden Bilanzen gerieten über die Jahre Themen wie Strukturen und Prozessstandards aus dem Fokus. Mit Unterstützung von ROI reagierte das Unternehmen schnell und erstellte in nur neun Monaten einen konkreten Handlungsplan für sein weltweites Produktlebenszyklusmanagement (PLM). 

Herausforderung

Ein Pharmakonzern verlor aufgrund seines starken dezentralen Wachstums Strukturen und Prozessstandards aus dem Fokus. Mit Unterstützung von ROI sollte in kürzester Zeit ein konkreter Handlungsplan einen Neustart des globalen Produktlebenszyklusmanagements entstehen.

MEHR

ROI Lösungsansatz

Die notwendigen Strukturen zur PLC-Optimierung wurden grundlegend überarbeitet. Das Ziel: global einheitliche Standards im gesamten PLM herstellen – mit einem strikten Fokus auf Effizienz und der Erfüllung regulatorischer Vorgaben.

MEHR

Lessons learned

Verantwortlichkeiten für einzelne Produkte und Produktgruppen müssen transparent sein; geteiltes Wissen fördert auch in einem stark regulierten Markt die Fähigkeit, aus Ideen erfolgreiche Produkte zu machen.

MEHR

Erfolgsmodell von ROI

ROI sorgt für ein stabiles Fundament des Product-Lifecycle. Eine Kurzstudie identifiziert besonders wichtige Handlungsfelder. In nur neun Monaten entstand daraus in diesem Fall ein fertiges Konzept zur Implementierung eines standortübergreifenden PLM.

MEHR

Mehr als 100 unterschiedliche Produktgruppen, fast 40 Standorte rund um den Globus und ein Führungsprinzip: „Erfolgreich sind Teams, die regelmäßig die richtigen EBIT-Zahlen liefern.“ Das mag gut funktionieren, solange Märkte und Produkte überschaubar bleiben. Sobald aber ein rasantes Wachstum der regionalen Märkte die Komplexität bei allen produktbezogenen Themen erhöht, ist auch ein entsprechendes Regelwerk für den Überblick und die Steuerung erforderlich. Genau dies erkannte die Konzernleitung richtig und rechtzeitig anhand von zwei „Breakpoints“: Zum einen verlangen die Kunden in jedem Land Produkte, die ähnlich sind – aber eben nicht gleich. Damit steigt die Komplexität in der Wertschöpfungskette exponentiell. Zum anderen sind permanent neue regulatorische Anforderungen in der Pharmaindustrie bei der Produktentwicklung zu berücksichtigen. 

Product-Lifecycle: Neue Strukturen notwendig

Beim PLM geht es in erster Linie um eine nahtlose Integration sämtlicher Informationen, die im Verlauf des Lebenszyklusses eines Produktes anfallen. Je mehr Produkte nach verteilter Verantwortung entstehen, desto schwieriger gestaltet sich natürlich eine globale Steuerung der Product-Lifecycle (PLC)-Optimierung. In diesem Fall zeigte sich das beim Projektstart vor allem an zwei Punkten. Erstens am regionalen Fokus, der an den Unternehmensstandorten die Blickrichtung bestimmte: die Führungskräfte entwickelten – entsprechend den örtlichen Regularien und Kundenbedarfen – ein lokales Produktportfolio. Dies führte, zweitens, in Summe zu einer erheblichen Komplexität der Waren- und Produktgruppen – was allerdings nicht im Verbund reflektiert wurde. Für sich betrachtet galt jeder Standort daher als Champion mit exzellentem Know-how zu Spezialthemen. Aber auch hier bestand das Problem der „Regionalisierung“: Dieses Wissen zirkulierte nicht im Verbund. Zur Synchronisation und Lösung standortübergreifender Herausforderungen fehlten die passenden Strukturen und Maßnahmen. 

Effizienz = Balance zwischen Standards und Spezifika 

Zum anderen schlugen sich diese Umstände in der Leistungsfähigkeit der „Innovationspipelines“ nieder. Die Entwicklung war mit bereits gesetzten Themen überlastet, so dass disruptive Ideen oder Innovationen mit hohem Veränderungspotenzial für den Markt nicht oder nur selten die notwendige Priorität erhielten. Das Unternehmen beschloss daher, gemeinsam mit ROI die notwendigen Strukturen zur PLC-Optimierung grundlegend zu überarbeiten. Das Ziel: global einheitliche Standards im gesamten PLM herstellen – mit einem strikten Fokus auf Effizienz und der Erfüllung regulatorischer Vorgaben. Die Kunst bzw. besondere Herausforderung des Projektes lag also darin, die richtige „Effizienz-Formel“ zu finden, nämlich in einer Balance zwischen regionalen, marktspezifischen Anforderungen auf der einen und PLM-Standardisierungen auf der anderen Seite.

Schnellstart zum PLM-Turnaround

In der ersten Projektphase initiierte ROI den Aufbau eines Kernteams mit Ländervertretern aus unterschiedlichen Funktionen, die von der Produktidee bis zum Exit notwendig sind. In nur neun Monaten sollte nun aus einer Kurzvorstudie ein fertiges Konzept für ein standortübergreifendes PLM entstehen. Best Practices sowie State-of-the-art Methoden und Technologien aus dem ROI-Repertoire trugen dazu bei, dass das Projektteam schnell gute Resultate erreichte.

Standardisiertes Rollenverständnis 

ROI gab hierbei unterschiedliche Impulse, die in Summe auf mehreren Ebenen Komplexität reduzierten und klare Abläufe schufen: So definierte das Projektteam unter anderem die genauen Schritte in Innovation und Entstehung und ordnete die Produktverantwortung klar zu. Das Prinzip hierbei: Die PLM-Gesamtsteuerung erfolgt zentral, Verantwortlichkeiten für Produkte können jedoch dezentral, also nach Standort und/oder Produkt bestehen. 

Studie identifiziert Ansatzpunkte

Bei welchen PLM-Prozessphasen dabei besonders schneller und intensiver Handlungsbedarf bestand, ermittelte das Projektteam anhand einer Kurzstudie. Diese bestätigte, dass etwa im Simultaneous Engineering und der vorausschauenden Qualitätsplanung bei der Produktentstehung Handlungsbedarf bestand. Zudem galt es u. a., ein einheitliches Monitoring und Reporting zu entwickeln.

Simultaneous Engineering und mehr

Das Projektteam setzte daher das globale PLC-Management komplett neu auf – von der ersten Idee bis zum Phase-Out und über alle teilhabenden Funktionen im Unternehmen hinweg. Dazu definierte es ein konkretes Maßnahmen-Set: Neben Handlungsplänen für den Innovationsprozess und das Produktmanagement enthielt dies Vorschläge zur Rollenvereinheitlichung, zur Vernetzung aller Standorte und Funktionen mit Simultaneous Engineering, zum Exit-Prozess sowie zu einer Einführung von Gates unter anderem zur Erfolgskontrolle von Produkten im Markt. Wie dies in der nächsten Projektphase umgesetzt werden kann, veranschaulicht zudem eine konkrete Roadmap-Planung. 

Austausch sorgt für Wachstum 

Allerdings sollte ja nicht nur die Komplexität der Produktgruppen reduziert, sondern auch der Austausch zwischen den Geschäftsbereichen und Standorten verbessert werden, um die globale Planungs-/Handlungsfähigkeit zu stärken. Hierbei erwiesen sich drei Schritte als besonders effektiv: 

Klare Verantwortlichkeiten = bessere Entscheidungen

Die Verantwortung für Produkte wurde gebündelt, im Sinne eines steuernden Überblicks. Auch wenn die Verantwortung an einem Punkt liegt, bleiben den lokalen, ausführenden Managern Entscheidungsspielräume im Rahmen der jeweiligen Markt-Spezifika. 

Qualitätsvorausplanung einführen

Dies ist Standard in der Automobilbranche, aber auch in allen anderen fertigenden Industrien eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Wertschöpfung von der Kundenanfrage bis zum fehlerfreien Produkt. Hierbei spielte auch das Thema Effizienz eine wichtige Rolle. Um frühzeitig fehlerfreie Prozesse zu erreichen, verortete das Projektteam die notwendigen Methoden frühzeitig im PLM, angepasst an die Anforderungen der Produkte.

Innovationen mit PLM-Werkzeugen fördern

Mit den richtigen Methoden gelang es, das Produktmanagement und die Umsetzung von Innovationen zu professionalisieren und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Aus der Vielzahl der Produktinnovationen entscheidet sich das Unternehmen nun gezielt für diejenigen, die es tatsächlich entscheidend weiterbringen. Eine globale Roadmap legt zudem kurz-, mittel- und langfristige Themen fest, die das Produktportfolio nach vorne bringen. Somit sinkt auch die Anzahl der Veränderungen in der Entwicklung.