Case Study

Kulturelle Transformation im Hafen von Antwerpen 

Der zweitgrößte Seehafen der EU richtet seine Positionierung mit ROI-EFESO als ,Community Builder' neu aus.

Der Hafen von Antwerpen, zweitgrößter Seehafen der EU, muss sich mehreren Herausforderungen gleichzeitig stellen: In einem zunehmend wettbewerbsintensiven und instabilen internationalen Markt geht es stets darum, weiteres Wachstum sicherzustellen – und dabei auf den wachsenden Einfluss unterschiedlicher Interessengruppen reagieren zu können. Hinzu kamen in der Zeit des Projektes Überlastungsprobleme, die mit einem steigenden Verkehrsaufkommen verbunden waren. Vor allem stand im Fokus, die Organisation der Transformation von der linearen hin zu einer Kreislaufwirtschaft zu meistern. 

Herausforderung

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven und instabilen internationalen Markt muss der Hafen von Antwerpen seine Positionierung von einer monopolistischen Regierungsinstitution hin zu einem Stakeholder-gesteuerten „Community Builder“ neu ausrichten.

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ROI-EFESO Lösungsansatz

Das Projektteam entwickelt gemeinsam mit Extended Leadership Teams (ELT) eine „Leadership Journey“ zur Definition des zukünftigen kulturellen Rahmens als Basis für den Transformationsprozess und testet diese in Pilotprojekten mit verschiedenen Stakeholdern.

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Lessons learned

Stakeholder frühzeitig in den Transformationsprozess sowie in die Definition der zukünftigen Rolle des Unternehmens einbeziehen. Kulturelle Transformation durch übergreifendes Change Management begleiten.

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Erfolgsmodell von ROI-EFESO

„Leadership Journey“ zur gemeinsamen Definition und Umsetzung des zukünftigen kulturellen Rahmens (Strategiezyklusprozess, Gewinnerteams, Führung etc.), um zügig erste positive Ergebnisse zu erzielen.

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Ausgangssituation: Weiterentwicklung zum „smarten“ Seehafen

Diese anstehenden Veränderungen gingen einher mit einer Veränderung des Wettbewerbsumfeldes. Dies erforderte vom Seehafen, seine operative Exzellenz aufrechtzuerhalten und sich zugleich weiterzuentwickeln, an neue Gegebenheiten anzupassen, um weiterhin „einen Schritt voraus“ zu bleiben. Eine zentrale Rolle sollte dabei die Weiterentwicklung zu einem „smarten“ Hafen spielen, der u.a. aus den vorhandenen Daten unterschiedlicher Interessengruppen Mehrwert generiert. 

Basierend auf einer Trendanalyse sowie Interviews mit verschiedenen Stakeholdern der Hafen-Community sowie Mitarbeitern wurde die zukünftige Rolle des Hafens von Antwerpen definiert. Zusätzlich zu den klassischen Rollen als Betreiber, Vermieter und Behörde wurde deutlich, dass vom Hafen zukünftig erwartet wird, eine neue Rolle als „Community Builder“ der Gemeinschaft auszufüllen – also Vermittler zu sein, um strukturelle und systemische Probleme zu lösen und eine Win-Win-Situation für die unterschiedlichen Akteure zu schaffen. Diese neue Rolle bringt die Notwendigkeit mit sich, sich von einer monopolistischen Regierungsinstitution zu einem Stakeholder-gesteuerten Unternehmen weiterzuentwickeln. Das erfordert einen grundlegenden Wandel im Hinblick auf Strategie, Prozesse, Kooperationen, aber auch bei den zwischenmenschlichen Dynamiken. Um diese unternehmensweite kulturelle Transformation zu begleiten, unterstützte ROI-EFESO den Hafen von Antwerpen gemeinsam mit anderen spezialisierten Partnern und Stakeholdern bei der Lösung mehrerer Aufgabenstellungen: insbesondere bei der Neuausrichtung des Programmportfolios, der Einbindung der Führungskräfte, gezielten Verbesserungsinitiativen sowie einem übergreifenden Change-Management.

Trendanalyse mit Stakeholdern der Hafen-Community.

Lösungsansatz von ROI-EFESO

  • Co-Creation-Workshops mit transversalen Extended Leadership Teams (ELT) zur Definition des strategischen Programmportfolios und der Governance, um die Prioritäten des Unternehmensplans zu bestimmen und diese mit einer übergreifenden und überzeugenden Storyline zu verknüpfen.
  • „Leadership Journey“, bei der die ELT-Mitglieder den gewünschten kulturellen Rahmen in Sprints definieren und umsetzen (Strategiezyklusprozess, Gewinnerteams, Führung etc.).
  • Definition, Roll-out und Follow-up des unternehmensweiten Portfolio Management Office und Einführung der Governance von SteerCos und Projektteams.
  • Gezielte Prozessverbesserungs- und Change-Management-Initiativen in verschiedenen Abteilungen.
  • Moderation von Extended Enterprise Workshops zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit verschiedenen Stakeholdern der Hafenplattform.

,Leadership Journey‘ führt zum kulturellen Rahmen.

Erste Ergebnisse des Transformationsprozesses

  • Basierend auf der neuen Mission/Vision und als Kompass für das Unternehmen wurden ein strategisches Projektportfolio und ein Governance-Plan abgestimmt.
  • Aus den strategischen Programmprojekten wurden erste Ergebnisse erzielt (Geschäftsstrategie, Waterbus, Verbesserung der Sicherheitsergebnisse u.a.). 
  • Erste positive Geschäftsergebnisse, z. B. die Verkürzung der Wartungszeiten von sechs Monaten auf sechs Wochen. Im Einzelnen etwa, innerhalb des Budgets: Reduzierung der Durchlaufzeit (TTR) bei „Major Revisions“ von Schleppern von /- 6 Monaten auf /- 10 Wochen; Reduzierung der Durchlaufzeit bei „großer geplanter Wartung“ von /- 6 Wochen auf /- 3 Wochen; schnellere Reaktion auf und Handhabung von Ausfällen durch Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten und schlankere Prozesse. 
  • Vielversprechende Pilotprojekte zur Zusammenarbeit mit verschiedenen Stakeholdern (Verlader, Spediteure, Inward Shippers, ...).
  • Verbesserte Management- und Betriebspraktiken während „High Impact Moments“ im Einklang mit der gewünschten Kultur. 
     

Von sechs Monaten auf bis zu sechs Wochen verkürzten sich Wartungszeiten.