Covid-19 response program
#2

Secure Survival

Die Sicherung des Überlebens der Kernorganisation hat in der Krise oberste Priorität. Dazu müssen laufende Operations gestützt und überall, wo es möglich ist, Kosten reduziert werden, um die Liquidität zu gewährleisten.

Was jetzt zu tun ist

  • Laut aktueller Umfragen (vgl. EFESO, 2020) leiden infolge der COVID-19 Epidemie 80% der Unternehmen unter Einschränkungen im Kontakt mit den Kunden. Etablieren und nutzen Sie alternative Vertriebswege, um auch während der Pandemie einen effizienten Zugang für zu Ihren Kunden sicherzustellen.
  • Ihre Kunden sind in der Krise nur bereit, für Produkte und Leistungen zu zahlen, die für ihre eigene Stabilität entscheidend sind. Identifizieren Sie die kritischen Bereiche Ihrer Kunden, deren aktueller Betroffenheit und Problemlage. Aus der Kenntnis der Lage Ihrer Kunden können Sie das aktuelle Wertpotenzial Ihres Portfolios beurteilen und darauf aufbauend innovative Lösungen entwickeln.
  • Der Kontakt mit den Kunden ersetzt die bestehenden Verträge. Geschlossene Verträge und Abmachungen sind in der Krise nicht mehr einhaltbar. Kurzfristige und flexible Abstimmungen über lieferbare Produkte ersetzen die vertraglich vereinbarten Lieferungen. Nutzen Sie die Chance: Eine professionelle Kontaktpflege wird zu einer nachhaltig vertieften Kundenbeziehung führen.
  • Die Krise wird die Märkte verändern. Nutzen Sie den Kontakt zu Ihren Kunden, um frühzeitig sich abzeichnende Änderungen in den Bedarfen und Erwartungen zu erkennen. Behalten Sie gleichzeitig die relevanten Schlüsselkennzahlen in der Absatzentwicklung im Blick, um zu verhindern, dass die Krise für kurzfristige Gewinne ausgenutzt wird (z.B. Preisaushöhlung).
  • Reduzieren sie Ihre Einkaufskosten auf smarte Art und Weise. Nutzen Sie Verschiebungen in der Marktmacht Ihrer Lieferanten zu Ihren Gunsten. Verlieren Sie die finanzielle Stabilität Ihrer kritischen Lieferanten dabei nicht aus dem Auge. Prüfen Sie Optionen für Beteiligungen oder eine vertikale Integration.
  • Identifizieren Sie die Cash-Hot-Spots in Ihrer Unternehmensgruppe. Sichern Sie mit einem straffen, zentralen Cash Management die kurzfristige Zahlungsfähigkeit für die jeweils nächsten 2-3 Monate ab.
  • Die Sicherung der finanziellen Stabilität muss bei längerer Krisendauer in weitreichenden Szenarien gedacht werden. Die Bereitstellung von frischem Kapital in der globalen Krise wird sich mit Fragen beschäftigen müssen, wie mit lokalen Insolvenzen im Unternehmensverbund umgegangen werden kann; mit welchen finanziellen Probleme Eigen- und Fremdkapitalgeber zu kämpfen haben; welche potenzielle Investoren können das Überleben sichern. Nur die rechtzeitige Befassung mit kritischen Szenarien kann den nötigen zeitlichen Vorlauf schaffen.
  • Die bestehenden Sales & Operations Planning Prozesse sind in der globalen Krise unbrauchbar. Statistischen Prognoseverfahren ist die Grundlage entzogen, früher gültige Wiederbeschaffungszeiten sind Makulatur. Nur über den direkten Kontakt mit Ihren Kunden und Lieferanten können Sie einen aktuellen Überblick über den Füllstand der Versorgungskette und bezüglich möglicher zukünftiger Lieferungen bewahren.
  • Stellen Sie über eine Supply Chain Task Force sicher, dass Bereichsgrenzen die Transparenz über den aktuellen Zustand und die kurzfristige Entwicklung in der Supply Chain nicht behindern. Die rasche Reaktion auf sich kurzfristig verändernde Versorgungssituationen steht im Mittelpunkt. Die Improvisation muss die Optimierung ersetzen.
  • Nutzen Sie neue Flexibilitäten Ihres Werksverbundes. Beurteilen Sie die Möglichkeiten Ihres Manufacturing Footprint aus Sicht der Krise und nicht aus der Perspektive der Optimierung unter stabilen Bedingungen. In der COVID-Krise spielt die Flexibilität des Personals eine ebenso große Rolle wie die technologische Flexibilität. Gehen Sie davon aus, dass auch Ihre Kunden und Lieferanten zu größerer Flexibilität bereit sein werden müssen. Lokale Befindlichkeiten von Produktionsstandorten werden zudem in der Krise in den Hintergrund treten.
  • Sichern Sie die Produktion mit Social Distancing ab. Neben den gesetzlichen Vorgaben sind kreative Ideen gefordert, um die Führung des Produktionsgeschehens und die Produktion selbst möglich zu machen. Beispiele sind Umbauten von Montageprozessen auf einen Mindestabstand von 1 Meter oder neue Raumkonzepte und Schichtmodelle in indirekten Bereichen. Der zentrale Leitgedanke muss sein, dass die Infektion eines Mitarbeiters in Verbindung mit Quarantänemaßnahmen weiterer Kontaktpersonen nicht zum Shut-Down eines gesamte Produktions- und Funktionsbereiches führt. Stellen Sie zudem Masken und Einrichtungen zur Messung der Körpertemperatur gemäß den gesetzlichen Vorgaben zur Verfügung.
  • Konzentrieren Sie die Produktion auf systemrelevante und unternehmenskritische Produkte. Identifizieren Sie jene Produktbereiche, die bei einer temporären Reduktion der verfügbaren Personalkapazität aufrechterhalten werden sollen und können. Schichten Sie Produktionskapazitäten nach Möglichkeit auf aus Gesellschaftssicht systemrelevante Produkte um. Nutzen Sie die Zeit für eine Bereinigung des Portfolios. Beachten Sie dabei Auswirkungen der Pandemie auf die Effektivität von Vertriebswegen und passen Sie Ihre Go-to-Market Strategie darauf an.
  • Stellen sie ihr Entwicklungsportfolio auf den Prüfstand. Nicht alle Produkte werden nach der Krise wieder in der erwarteten Weise gefragt sein. Nutzen sie ihre Entwicklungskapazitäten zur Verkürzung der Entwicklungszeit für auch nach der Krise erfolgversprechende Produkte und zur kurzfristigen Umstellung des bestehenden Programms auf krisenfeste Produkte. Ihr Mitarbeiterpotenzial bietet die Chance, kurzfristig Produkte in den Markt zu bringen, die durch den Ausfall globaler Versorgungsketten von den traditionellen Herstellern nicht bereitgestellt werden können. Z.B. konnte ein Farbenproduzent in kürzester Zeit Anlagen auf die Produktion von Desinfektionsmitteln umstellen.
  • Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Umstellung der IT-Infrastruktur auf den Home-Office-Betrieb. Die private IT-Infrastruktur gerät in vielen Haushalten bei der Umstellung des gesamten Familienbetriebs auf Home-Office an die Grenzen der Leistungsfähigkeit (Distance Learning der Kinder, …).
  • Die Funktionsfähigkeit der Organisation hängt von der Funktionsfähigkeit der privaten Strukturen ab. Die COIVID-Krise betrifft ganze Familienstrukturen und kann die Kapazitäten vor allem der jüngeren Mitarbeiter beeinträchtigen. Flexible Arbeitszeitmodelle können hier Hilfestellung bieten.
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum, neue Arbeitsweisen zu entdecken. Herausfordernde Situationen machen Menschen erfinderisch. Fordern Sie die Mitarbeiter auf, neue Wege abseits von Prozessvorschriften zu beschreiten. Finden Sie kreative und flexible Möglichkeiten, Prozessvereinfachungen zu genehmigen. Die Krise ist die Chance, für Ihre Organisation eine schlanke Struktur zu entwickeln.
  • Identifizieren und fördern Sie neue Best Practices. Stellen Sie die Ressourcen zur Verfügung, die neu entstehende Arbeitsweisen aufmerksam verfolgen und auf ihre Zukunftsfähigkeit prüfen. Bei reduzierten Kapazitäten werden lokal entstehende Best Practices sonst nicht aktiv verbreitet.
  • Identifizieren Sie Ihre Minimum Viable Organization bei massiven personellen Ausfällen. Der Ausfall von Kapazitäten zwingt alle Beteiligten zur Beschränkung auf die lebensnotwendigen Funktionen. Die Krise bietet so die Chance und die Notwendigkeit, alle Unternehmensfunktionen auf ihren Wertbeitrag zu untersuchen und in Frage zu stellen. Die Besonderheit in der Krise ist, dass die Mitarbeiter selbst die weniger kritischen Aktivitäten identifizieren und eliminieren. Rasch wird klar, was die kritischen Aktivitäten sind.
  • Bewerten und managen Sie Risiken in den indirekten Bereichen, um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten, insbesondere wenn diese outgesourct wurden.
  • Nutzen Sie die klassischen Ansätze zur kurzfristigen Kosten- und Ausgabenreduktion. Stellen Sie mit einem Zero-Base Costing alle Kostenpositionen auf den Prüfstand. Das gilt auch für Vertragsverlängerungen und Leasingverträge.Jeder Kostenstellenverantwortliche muss jede Ausgabe rechtfertigen, das alleine reduziert die Kosten dramatisch.
  • Überprüfen Sie Schuldentilgungspläne und Verbindlichkeiten und bewerten Sie Kreditrisiken bei laufenden Forderungen.

ROI-EFESO

ROI-EFESO unterstützt verfügt über hochwirksame Instrumente, um die Vitalität Ihrer Kernorganisation zu gewährleisten, Liquidität zu sichern und die Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten.

Ihre Ansprechpartner

Dr. Elmar Hubner
Ahmed Sahyoun
Dr. Thomas Troll
Kontakt

COVID-19 RESPONSE PROGRAM

reifegrad

#1
Transparenz über mögliche Krisenverläufe und Auswirkungen auf das Unternehmen schaffen

mehr
Value & Use Cases

#2
Vitalität der Kernorganisation gewährleisten, Liquidität sichern und Handlungsfähigkeit aufrechterhalten

mehr
IoT - IoT-Architektur

#3
Task Force aufsetzen, Supply Chain Risiko-Assessment durchführen, Ramp-up-Szenarien planen

mehr
icon-organisation

#4
Durch handlungsfähige Task-Forces schnellen und fehlerfreien Ramp-up sicherstellen

mehr
Transformation

#5
E2E-Supply Chains neu austarieren und in der Krise bewährte „Minimum Viable Processes“ nachhaltig verankern

mehr
Transformation

#6
Die Organisation auf eine Welt wiederkehrender Schocks und Disruptionen vorbereiten

mehr