Covid-19 response program
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Calculate crisis impact

Unsicherheit lähmt Organisationen und verhindert, dass wichtige Maßnahmen rechtzeitig ergriffen werden. Deshalb ist entscheidend, möglichst schnell Transparenz über mögliche Krisenverläufe und Auswirkungen auf das Unternehmen zu schaffen. Gleichzeitig müssen die notwendigen Strukturen im Hintergrund aufgebaut werden, um eine Handlungsfähigkeit in der Krisensituation sicherzustellen.

Was jetzt zu tun ist

  • Bündeln Sie das kritische Know-how in einem unternehmensweiten Krisenteam. Das beste Krisenteam ist nicht unbedingt die Geschäftsführung. Orientieren Sie sich vielmehr an einem militärischen Generalstab. Entscheidend ist, dass in diesem Team krisenrelevante Expertise und Entscheidungskompetenz zusammengeführt werden, um rasch die aktuelle Lage beurteilen und Entscheidungen treffen zu können.
  • Ergänzen Sie das zentrale Krisenteam durch dezentrale Krisenteams. Je nach Größe und regionalem Footprint Ihres Unternehmens können lokale Krisenteams (Regionen, Werke, …) im Rahmen der zentralen Guidelines rasch und flexibel vor Ort reagieren und so die Entscheidungsfähigkeit erhöhen.
  • Unterstützen Sie das Krisenteam mit der Einrichtung eines „Emergency Rooms“. Die räumliche Zusammenführung ermöglicht für das Team eine Arbeitsumgebung, in der alle krisenrelevanten Informationen zusammenlaufen und flexibel für alle Teammitglieder visuell dargestellt werden können. Der unmittelbare persönliche Kontakt erleichtert die Kommunikation zwischen den Entscheidungsträgern. Der Emergency Room kann auch virtuell sein.
  • Eine hohe Meeting-Frequenz sichert schnelle Reaktionen. Bis der Höhepunkt der Krise überwunden ist, sollte das Krisenteam mindestens 2x pro Woche zusammenkommen.
  • Reduzieren Sie die bürokratischen Anforderungen an Entscheidungen. Genehmigte Budgets verlieren in der Krise ihre Bedeutung. Verkürzen Sie die Entscheidungsprozesse und reduzieren Sie die Genehmigungsvoraussetzungen („Gefahr in Verzug“, „Not kennt kein Gebot“).
  • Vergessen Sie die aktuelle Reporting-Struktur. Definieren Sie Ihre „COVID-KPIs“ und fokussieren Sie auf das Berichtswesen auf krisenrelevante Parameter. Reduzieren Sie temporär Ihr Standard-Reporting zur Entlastung der Ressourcen. Aktualität der Information geht vor Genauigkeit.
  • Richten Sie ein COVID-Dashboard ein. Fokussierung auf wenige kritische Größen ermöglicht eine laufende Aktualisierung. Der visuelle Überblick erleichtert die Lagebeurteilung.
  • Etablieren Sie direkte Kommunikationslinien mit den Krisen-Hot-Spots des Unternehmens. Legen Sie rasch fest, wer was wann an wen zu berichten hat. Widersprüchliche Informationen verstärken die Unsicherheit und führen zu Gerüchten.
  • Kommunizieren Sie als CEO direkt mit Ihren Mitarbeitern. Ihre Mitarbeiter brauchen in schwierigen Situationen den Kontakt zu den Führungspersonen. Nutzen Sie Social-Media-Kanäle, um sich regelmäßig per Videobotschaften an Ihre Mitarbeiter zu wenden. Die Einrichtung eines Übertragungs- bzw. Aufnahmeraumes in der Nähe der Führungsmannschaft erlaubt eine rasche Reaktion auf aktuelle Entwicklungen.
  • Identifizieren Sie die kritischen Glieder in Ihrer Supply Chain. Stoppen Sie bei der Analyse nicht bei Ihren unmittelbaren Kunden und Lieferanten. Die gesamte Kette von den Rohstoffen bis zum Endkunden ist potenziell von Unterbrechungen betroffen
  • Richten Sie eine Taskforce zur Überwachung der Nachfrageentwicklung ein, um schnell auf Marketing-, Vertriebs- und Preisimplikationen reagieren zu können
  • Differenzieren Sie das Produkt- und Leistungsportfolio nach der Kritikalität für die Gesellschaft („Systemkritikalität“) und für das eigene Unternehmen. Nicht systemkritische Produkte und Leistungen werden auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten mit geringerer Priorität behandelt werden. Mengen- und Preiseffekte werden davon stark beeinflusst sein.
  • Etablieren Sie ein einfaches und flexibles Planungsmodell für Ihr Unternehmen. Die Wirkung der Krise auf die Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung ist permanent zu monitoren und den Entwicklungen in den Szenarien anzupassen. Nur ein stark vereinfachter Planungsprozess wird das gewährleisten können.
  • Denken Sie in Szenarien statt in Plänen. Die etablierten Planungsprozesse werden Ihnen nur wenig helfen, da sie meist von einer kontinuierlichen Entwicklung der Märkte ausgehen. Disruptive Entwicklungen brauchen vielmehr agile Ansätze, die rasches Feedback verarbeiten und die Vorgehensweisen ständig anpassen. Szenarien helfen Ihnen, die Komplexität der Entwicklungsmöglichkeiten zu reduzieren und handhabbar zu machen.
  • Schätzen Sie die Auswirkungen der COVID-Branchen-Szenarien für Ihr Unternehmen ab. Beschränken Sie die Komplexität, in dem Sie mit maximal vier Szenarien arbeiten.
  • Formulieren und kommunizieren Sie Ihre Krisenstrategie. In einer Krisensituation ist eine schlüssige und konsequent kommunizierte Krisenstrategie für den Erhalt der dezentralen Entscheidungsfähigkeit alternativlos. Erst die Strategie ermöglich bei sich kurzfristig und unvorhersehbar ändernden Verhältnissen konsistente dezentrale Entscheidungen.
  • Identifizieren Sie jene Strategieelemente, die in allen Krisenszenarios greifen. Egal, wie lange die Krise dauert, werden Strategieelemente, die der Aufrechterhaltung der Produktion und der finanziellen Stabilität dienen, höchste Priorität haben.

ROI-EFESO

ROI-EFESO verfügt über jahrelange Erfahrung und hochspezialisierte Instrumente zur Szenario-Entwicklung und dem Aufbau von Crisis-Response Teams. Kontaktieren Sie uns für schnelle und pragmatische Unterstützung beim Aufbau Ihres initialen COVID-19 Set-Ups.

Ihre Ansprechpartner

Dr. Elmar Hubner
Portraetfoto von Hans Georg Scheibe vor grauem HintergrundHans-Georg Scheibe
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COVID-19 RESPONSE PROGRAM

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