Case Study
Bild einer Maschine in der Autoindustrie

Qualitätssteigerung in der Automobilindustrie

Eine Bundesliga für Fabriken

Die Ziele des FC Bayern sind jedes Jahr identisch, möglichst viele Titel sollen geholt werden. Egal ob Meisterschaft, DFB-Pokal oder Champions League. Vorstand, Sponsoren und Fans erwarten dies. Die Mannschaft liefert. Titel bringen wirtschaftlichen Erfolg, steigern das Image, erhöhen den Marktwert. Der Wettbewerb aber wird immer härter, der Druck größer. Wo die Bayern derzeit in drei Wettbewerben stehen, zeigt ein Blick auf die Tabelle. Die Ziele der Vorstände in deutschen Automobilkonzernen sind sicherlich noch ambitionierter, die Vorgaben um ein Vielfaches härter, der Wettbewerb weitaus dramatischer. Wo aber die einzelnen Fabriken derzeit bei der Umsetzung ihrer Zielvorgaben stehen, verriet keine Tabelle, kein Punktestand. Bis jetzt. Denn ein global führender Automobilhersteller etablierte mit Unterstützung von ROI eine völlig neue, vom Sport inspirierte Praxis – und erreichte damit eine beispiellose Dynamisierung der starren Werksstrukturen und Arbeitsroutinen.

Herausforderung

Ein global führender Automobilhersteller wollte seinen gesamten Werksverbund von neun Fabriken in Hinblick auf Kosten und Qualität mobilisieren und beschleunigen. Dazu sollte u. a. der Knowhow-Transfer zwischen den Werken verbessert werden.

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ROI Lösungsansatz

Mit ROI etablierte der Konzern eine völlig neue, vom Fußball inspirierte Praxis des Wettbewerbs um eine Tabellenführerschaft. Damit dynamisierte das Projektteam starre Werksstrukturen und Arbeitsroutinen. Spielfreude, Motivation und Teamspirit stehen dabei im Mittelpunkt.

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Lessons learned

Absolute und relative Verbesserungen an den Linien über einen bestimmten Zeitraum messen und transparent im Shopfloor kommunizieren. Best Practice Beispiele durch persönlichen Austausch der Führungsmannschaft werksübergreifend bekannt machen und anwenden.

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Erfolgsmodell von ROI

Nach dem Prinzip „von den Besten lernen“ sorgte ROI mit dem Projektteam dafür, dass gute Ideen, um die OEE eines Werkes auf 85 Prozent zu bringen, im Gesamtverbund angewendet werden. Hinzu kommt eine Erfolgskontrolle per KPI und „Spider-Web“.

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Die Tabelle der Fabriken-Bundesliga vermittelt ein ähnliches Bild wie die Bundesliga-Tabelle: Es gibt einen Tabellenführer, ein breites Verfolger- und Mittelfeld und Schlusslichter. Die Mannschaften – in diesem Fall sind es neun Fabriken in einem Werksverbund – verfügen alle über genügend Potenzial, Talent und Kompetenz, um ganz oben in der Tabelle mitzuspielen. Doch ob man am Ende die notwendigen Punkte einfahren, seine Position verteidigen oder ausbauen kann, entscheidet neben der richtigen Strategie auch das taktische Verhalten. Spielfreude, Motivation und Teamspirit spielen dabei eine Schlüsselrolle. 

Mobilisierung des Werkverbundes

Der Automobilhersteller wollte seinen gesamten Werksverbund von neun Fabriken vor allem bei den Themen Kosten und Qualität mobilisieren und beschleunigen. Jedes Werk hat dabei das gemacht, was meistens gemacht wird: tausende von Maßnahmen definiert, Konzepte entwickelt, in Kurven und Kennzahlen Potenziale aufgezeigt. Nun wollte der Vorstand aber zusätzlich eine externe Plausibilisierung des Ganzen, die ROI über einen entsprechenden Assessment-Ansatz vornahm. Wir stellten Projektteams auf, gingen für eine Woche in jedes Werk, um einen Überblick zu erhalten, wie die verschiedenen Werke in den Bereichen Lean, Performance und Qualität aufgestellt sind. Ermittelten den Status quo der Ideen, Konzepte und Maßnahmen, die die Werke bereits in das Maßnahmen-Web eingestellt hatten, um damit die geforderten Potenziale in den nächsten Jahren realisieren zu können. So ließ sich schnell beurteilen, wie sicher jeder Standort bei seiner Potenzialanalyse war. Entsprechend adressierte ROI die Haupthandlungsfelder, welche den Großteil dieser Potenziale einspielen sollten, z. B. die Verfügbarkeitssteigerung, die Gesamtanlageneffektivität (kurz: OEE, Overall equipment effectiveness), die Produktivität in der Montage, Logistik, Instandhaltung, die Qualitäts- und Werkzeugkosten oder die Personalkosten. Diese Handlungsfelder wurden in ein spezielles Award-Programm überführt, den „Speed Plus Award“.

Speed Plus Award: Profit dank Teamplay

Alle Werke waren in den genannten Disziplinen gut aufgestellt, einige sogar sehr gut. So hatte z. B. Werk 1 ein gutes Shopfloor-Management Konzept, Werk 3 und Werk 4 arbeiteten aber nach ganz anderen Kriterien im Shopfloor. Manche Werke hatten tolle Ideen, wie sie ihre OEE auf 85 Prozent bringen konnten, andere Werke taten sich aber damit noch schwer. Die Werke sollten daher voneinander lernen, wie sie ihre Lösungen im Gesamtverbund transparenter machen, so dass alle davon profitieren – zum Beispiel über den Austausch bewährter Best Practices Lösungen. Das Award-Programm sollte dies mit initiieren und ins Leben rufen.

Lernen von den Besten 

Für das Programm definierte das Projektteam die folgenden fünf Kategorien, in denen jedes Werk mit vier Linien bzw. Bereichen teilnimmt:

  1. Anlageeffizienz (OEE-Steigerung),
  2. Montageeffizienz,
  3. Shopfloor Management,
  4. Reduzierung von Werkzeugkosten (Weiterentwicklung des Shopfloor Managements),
  5. Optimierung indirekter Funktionen.

Darüber hinaus initiierte das Team als sechste Kategorie einen „Vernetzungs-Award“, der den aktiven Austausch zwischen den Standorten extra honoriert. 

Meisterschaft der Linien

Und so läuft der Wettbewerb ab, zum Beispiel in der Kategorie „Anlageeffizienz“: Vier Linien werden ausgewählt und die Zielvorgaben einheitlich definiert. Zudem suchen sich die Werke eine bereits sehr weit und eine schlecht entwickelte Linie aus. Die absoluten und relativen Verbesserungen an diesen Linien werden dann über ein halbes Jahr gemessen. Die Werke mit den größten Entwicklungssprüngen sind die Gold-, Silber- und Bronze-Gewinner innerhalb der Kategorie. Der Clou dabei: Die Ergebnisse werden wie in einer Bundesliga-Tabelle in allen Werken veröffentlicht. So sieht jeder Mitarbeiter in der Fertigung nicht nur, wer das Feld in puncto „Anlageeffizienz“ anführt, sondern auch, welcher Standort einen großen Sprung gemacht hat, z. B. von Platz 7 auf Platz 3 – und wer auf den Relegationsplatz abgerutscht ist oder gar das Schlusslicht bildet. 

Erfolgskontrolle mit harten Kennzahlen

Die Mitarbeiter nahmen diesen Wettbewerb sehr positiv auf, so dass sich die Idee schnell mit großer Dynamik weiterentwickelte und Erfolge nicht lange auf sich warten ließen: Alle neun Werke entwickelten den Ansatz über die ursprünglichen vier auf nun insgesamt 16 Linien weiter. Im Zuge des gesamten Projektes konnte so aus ursprünglich 3.000 bis 4.000 festgehaltenen Maßnahmen ein Portfolio von 100 Maßnahmen als sicher bestätigt werden. Zudem gab es schon nach kurzer Zeit signifikante Verbesserungen bei der Produktivität in der Montage sowie in der Logistik und Instandhaltung. 

Spider-Web schafft Transparenz

Neben der Begeisterung der Mitarbeiter sollen aber auch klassische Checks und Controlling-Tools zum langfristigen Erfolg des Projektes beitragen. Alle drei Monate prüfte ROI, ob alles wie geplant läuft und die Kennzahlen stimmen. Zusätzlich bewerteten wir in einem „Spider-Web“ mit bis zu 80 Kriterien u. a. folgende Punkte: Inwieweit hat sich die Methodik weiterentwickelt? Gab es ein Führungskräfte Buy-In? Wurden die Verbesserungen in den Linien auch bis zum Werksleiter getrackt, damit dieser sieht, welche Maßnahmen greifen? So konnte das Projektteam stets mit allen Verantwortlichen Erfolge, Engpässe und Herausforderungen gemeinsam diskutieren und die quantitative Entwicklung anhand harter Kennzahlen nachweisen und bewerten.

Speed-Dating für Best Practices 

Als nächste Stufe des Projektes steht nichts weniger als der Sprung von der Bundesliga in die Champions-League an – denn das Wettbewerbsprinzip wird sicherlich auch den aktiven Know-how-Transfer zwischen den internationalen Standorten des Automobilherstellers beschleunigen. Auf Basis des „Vernetzungs-Awards“ organisiert ROI zudem bereits Vernetzungs-Events, die Mitarbeiter aus allen Werken zu einer Art „Speed-Dating für Best Practices“ zusammenbringen: Jeder Teilnehmer hat eine Viertelstunde Zeit, sein Best Practice Beispiel vorzustellen. So lassen sich interessante Schnittstellen schnell erkennen und in weiteren Runden vertiefen. Damit konnte das Unternehmen bereits die „Chinese Walls“ unter den Werken in Deutschland einreißen: Gab es früher nur wenig Austausch untereinander, besuchen sich die Werksdelegationen mittlerweile gegenseitig, sehen sich die Lösung vor Ort an und setzen diese dann in ihrem Werk um. Die Philosophie „Jeder optimiert für sich“ ist Geschichte. Stattdessen möchte jeder per Teamplay einmal auf dem Spitzenplatz landen – oder sich als „FC Bayern“ des Werksverbundes möglichst viele Pokale in die Vitrine stellen.