Case Study
Zwei Männer vor einem Computer

Projekt „Agile Methoden in der Softwareentwicklung“

Eine Landkarte für die F&E-Agilisierung

Der Energiemarkt ist datengetrieben, smarte Lösungen bestimmen das Businessmodell. Um hier der Konkurrenz immer den entscheidenden Schritt voraus zu sein, ist vor allem Eines gefordert: Beweglichkeit im Denken und Handeln. Unter dieser Prämisse „agilisierte“ ein Unternehmen aus dem Bereich der Energieversorgung seine F&E-Abteilungen, die in über 30 Ländern rund um den Globus verteilt sind. Entsprechend international diversifiziert und umfangreich ist das Produkt- und Dienstleistungs-Portfolio: vom intelligenten Stromzähler über Sensoren- / Automatisierungstechnik für Verteilnetze bis hin zu IT-Tools für Datenanalyse- und Management sind alle möglichen „Smart Energy“-Lösungen vorhanden.

 

Herausforderung

Ein Energieversorgungsunternehmen wollte die Leistungsfähigkeit seiner weltweiten F&E-Organisation auf ein neues Level bringen. Dazu verschaffte es sich im ersten Schritt gemeinsam mit ROI einen Gesamtüberblick über den jeweiligen Agilisierungsgrad der verschiedenen F&E-Units und -prozesse.

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ROI Lösungsansatz

Das Projektteam bewertete schrittweise die Arbeitsprozesse über einen detaillierten Vergleich mit Best-Practice-Modellen und übertrug die Ergebnisse mit einer Stärken- / Schwächen-Matrix in eine Best-Practice-Prozessmodell-Landkarte.

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Lessons learned

Agile Veränderung muss aus der Perspektive der gesamten F&E-Organisation bewertet werden. Ein klares Bild der Verfahren und Strukturen in den verschiedenen F&E-Units ist eine notwendige Voraussetzung, um alle Akteure aktiv und ergebnisorientiert in Verbesserungsmaßnahmen einzubinden.

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Erfolgsmodell von ROI

Ein pragmatischer Ansatz mit hohem Interesse an Verbesserungschancen im gesamten Wertschöpfungsprozess führt zum Erfolg. Dabei müssen agile Frameworks zur Organisation passen und individuell umgesetzt werden.

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Gerade bei einer derartigen Produktvielfalt ist es besonders schwer, „die“ ideale Organisationsform für F&E zu finden. Schließlich gibt es täglich neue Impulse, Ideen und Wünsche von Kunden, Zulieferern und Mitarbeitern. Um hierauf schnell reagieren zu können, hatte das Unternehmen in den vergangenen Jahren bereits einige Veränderungen in seiner globalen F&E-Organisation vorgenommen. Doch diese erfolgten oftmals mit regionalem Fokus, ohne Abgleich mit einer einheitlichen F&E-Strategie. Standortübergreifende Korrekturmaßnahmen und Verbesserungsschritte wurden daher nur selten berücksichtigt. Um einen validen Ausgangspunkt für eine bessere Aufstellung seiner F&E-Organisation zu erhalten, „scannte“ das Unternehmen daher zum Projektstart gemeinsam mit ROI den „Status Quo“ all seiner F&E-Units und F&E-Prozesse. Im zweiten Schritt wurden die für die Organisation passenden, agilen Transformations- Methoden ausgesucht und umgesetzt. Die Ziele: Produktentwicklungen und Produktprozesse weltweit synchronisieren, Produkteinführungszeiten verkürzen und somit die gesamte Wertschöpfungskette optimieren.

Best-Practice-Prozesslandkarte für F&E

Was machen die verschiedenen Standorte besonders gut, wo liegen ihre Stärken, wo die Schwächen? Welche Prozesse laufen gut, wo steht die Entwicklung, welche Modelle und Methoden werden bereits eingesetzt? Um die Herausforderungen besser verstehen und einschätzen zu können, besuchte das ROI Projektteam die verschiedenen F&E-Abteilungen und Innovationslabore des Unternehmens in Europa, USA und Asien und führte mit den Verantwortlichen und Teams entsprechende Interviews. Zudem gewann es durch eine Beobachtung der wichtigsten Abläufe wertvolle Einblicke in die Arbeitsweisen an den Standorten. Die Ergebnisse wurden für jeden Standort in eine spezielle Entwicklungs- und Prozesslandkarte übertragen. Am Ende dieser „Länder-Tour“ entstand daraus eine sehr präzise Best-Practice-Landkarte, welche die unterschiedlichen Prozessmodelle der Entwicklungsbereiche aufzeigte und visualisierte. Daraus konnte das Projektteam im nächsten Schritt gezielt die am besten geeigneten Verbesserungsmaßnahmen ableiten.

Varianz von Werten & Geschwindigkeiten

Bereits in dieser Projektphase zeichnete sich deutlich ab, dass nicht nur die offensichtliche, unterschiedliche Prägung der F&E-Units durch landes- und standorteigene Wertekulturen und Führungsprinzipien die Marschroute der beabsichtigten Veränderungen stark beeinflussen würde. Auch die zeitlichen Entwicklungsintervalle für Software-, Elektronik- und mechatronische Produkte erwiesen sich als sehr unterschiedlich. Um hier eine Harmonisierung zu erzielen, sollten alle Bereiche nach agilen Methoden synchronisiert werden.

Agile F&E Transformation mit Scrum

Das Problem hierbei: Transformationsprogramme und Methoden sind nicht immer direkt übertragbar. Was für z.B. für die F&E-Organisation in Denver funktioniert, muss nicht zwingend auch in Stuttgart oder Hong Kong zum Erfolg führen. Die geforderten Skalierungseffekte über die gesamte Organisation können aber nur dann erzielt werden, wenn alle Teams diesen Transformationsprozess akzeptieren und aktiv unterstützen. Die Basis für die neue Methodik bildete Scrum. Aufgrund der Größe der Organisation und der Vielfalt der Produkte wurde die Methodik allerdings um entsprechende Skalierungselemente (z.B. Scrum of Scrums) ergänzt. Governance-Mechanismen wie etwa „Communities of Practice mit Design Authority“ kamen ebenfalls hinzu.

F&E mit Kundenbezug: Seeing is the new believing

Die agile Vorgehensweise aller Entwicklungsbereiche erwies sich auch für die Interaktion mit dem Kunden als vorteilhaft. Auch über das Projekt hinaus involviert das Unternehmen in regelmäßigen Abständen seine Kunden, die Entwürfe oder technische Spezifikationen bewerteten und so rechtzeitig Änderungswünsche einbringen können. Anhand dieses iterativen Prozesses können sich die Entwicklungs-Teams intern schneller abstimmen und schrittweise ihre Ideen und Verbesserungen in den Entwicklungsprozess einbringen. Außerdem arbeiten die Teams in einer kleineren Konstellation aus Entwickler, Tester, Softwareexperten, Ingenieuren oder Elektroniker effizienter zusammen.

Kundenfeedback verfeinert Entwicklungsprozess

Der entscheidende Verbesserungsschritt lag jedoch darin, die Kunden in alle Prozessabschnitte einzubinden, so dass sie sich über den Entwicklungsstand ihres Produktes informieren können. Ganz gleich ob es sich dabei um eine technische Beschreibung, eine Spezifikation, ein Software-Release oder um ein elektronisches Bauteil handelt, das Kundenfeedback wird berücksichtigt. Somit können die F&E-Teams den gesamten Entwicklungsprozess kontinuierlich verfeinern und ihre Aufwände für Planung und Steuerung auf ein Minimum reduzieren.

Agile Teams mit Eigenverantwortung

Nach der erfolgreichen Neuaufstellung der weltweiten F&E-Teams passte das Unternehmen die gesamte Struktur seiner F&E-Organisation entsprechend an: Es übertrug seinen Entwicklerteams für die Bereiche Software und Electronic Devices mehr Eigenverantwortung und synchronisierte die Arbeitsweisen aller Teams schrittweise über alle Standorte hinweg. Die Synchronisation erfolgte auf mehreren Ebenen. Nicht nur, dass die neue Methodik organisationsweit ausgerollt wurde. Zudem entwickelte das Unternehmen einen entsprechenden Organisations-Blueprint. Dieser stellte sicher, dass z.B. die Größen von Teams innerhalb vernünftiger Grenzen blieben und klare Guidelines zur Zusammenstellung von Teams gegeben wurden. Communities of Practice sorgten für die methodische Synchronisation über Gruppen hinweg. Diese haben gleichzeitig eine Design Authority, sodass damit auch eine entsprechende Governance Struktur entstand.