Kontinuität im Erhalt kritischen Wissens herstellen: Kernaufgabe für jede Organisation
Experte: Fernando Cruzado | 13.06.2025 | Teilen auf in
Marktstudie von EFESO und Chemical Week*: Führungskräfte aus der Chemieindustrie schildern Lösungswege zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitenden
*Die Erstveröffentlichung dieses Beitrages erfolgte über das Branchenportal Chemical Week im Januar 2025
Der Verlust von Fachkräften – und damit von Knowhow – beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit von Operations-Funktionen in der gesamten Chemieindustrie. In einer Marktstudie von EFESO und dem Branchenportal Chemical Week ordneten fast 80% der befragten Führungskräfte dieses Thema als bedeutsam (53%) oder sogar sehr bedeutsam (25%) ein.
Angesichts dieser Einschätzung sind weitere Ergebnisse der Untersuchung bemerkenswert: nur ein Drittel der Führungskräfte gibt an, dass ihr Unternehmen mittels formaler Dokumentationen und Handbücher wichtiges Wissen und Erfahrungswerte erfasst und bewahrt. Etwas weniger als ein Viertel der befragten Unternehmen verfügt über Mentoren- und Ausbildungsprogramme – und nur 14 % über eine Nachfolgeplanung.
Nach Ansicht von Branchenführern ist das Management die wichtigste Instanz, um gegen den Verlust von Talenten anzugehen. Das beginnt mit der Schaffung eines Umfelds, in dem jeder im Unternehmen den Wert seiner Arbeit versteht. Dies wird durch standardisierte Arbeitsabläufe unterstützt, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, kritisch und kreativ zu denken. Zudem werden immer mehr Arbeitsprozesse digitalisiert und somit Ressourcen gewonnen, die im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen.
Leistungsorientierte, optimal standardisierte Arbeitsprozesse sind heute eigentlich für Unternehmen unverzichtbar – und wenn sie richtig durchgeführt werden, sind sie „kein Hindernis für Kreativität“, sagt Lanny Duvall, COO von Solvay. „Wir möchten nicht, dass Anlagenbetreiber Zeit damit verbringen müssen, über den Standardbetrieb und die Wartung nachzudenken. Wir möchten, dass sie sich auf die Verbesserung des Prozesses konzentrieren. Standardisierte Arbeitsprozesse sind die Grundlage, und die Digitalisierung ist der Wegbereiter, um Kreativität in der Organisation zu aktivieren.“
Mitarbeitende in der Chemieindustrie rekrutieren und im Unternehmen halten
Duvall ergänzt die Beobachtung, dass Anlagenbetreiber mit jahrzehntelanger Erfahrung im gleichen Unternehmen vier unterschiedliche Kontrollsysteme kommen und gehen sahen. Eine Automatisierung muss jedoch in enger Abstimmung mit den Bedienern und Mechanikern erfolgen: „Die Automatisierung ermöglicht es uns, Ressourcen neu zuzuweisen. Wenn wir Kapazitäten in einem Bereich reduzieren, erweitern wir sie in einem anderen. Das steht aber der Rekrutierung oder Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern nicht im Wege – für Ingenieure und Maschinen-/Anlagenbediener ist es aktuell ein guter Zeitpunkt, um in die Branche beruflich einzusteigen.“
Zugleich können die Unternehmen niemanden zum Bleiben zwingen, auch wenn sie über erhebliche Kapitalressourcen verfügen. „Die Frage, wie viel institutionelles Wissen verloren gehen kann, wenn Mitarbeiter gehen, beschäftigt mich enorm“, sagt Chad Anderson, Chief Technology Officer und Leiter der Fertigung im Geschäftsbereich Indovinya von Indorama Industries. „Wir tun unser Bestes, damit das nicht passiert – und wenn wir die Leute nicht halten können, versuchen wir, ihr Wissen zu bewahren. Wir haben dafür Systeme, aber ich frage mich dennoch immer wieder, was wir vielleicht übersehen.“
Das Thema „Talentmanagement“ bringt Anderson mit vier Aspekten auf den Punkt: „Ich möchte, dass die Leute zur Arbeit kommen, ihre Arbeit gut machen, das Unternehmen repräsentieren und bei uns bleiben wollen."
„Fachkräfte in der Spezialchemie arbeiten in hochkomplexen Produktionsumgebungen“, ergänzt Viviane Papa, Senior Vice President HR & Talent Management bei Evonik. „Sie sitzen selten einfach herum und schauen der Maschine bei der Arbeit zu. Prozessleitsysteme sind zum Beispiel gut für den stationären Betrieb geeignet, aber es geschehen dennoch oft unvorhergesehene Ereignisse. Erfahrene Anlagenbediener können die Situation im Voraus einschätzen und Problemen präventiv begegnen.“ Hinzu kommt: „Bei der Prozesskontrolle ist es sinnvoll, erfahrene Bediener mit neuen Bedienern zusammenarbeiten zu lassen, die mit einem unvoreingenommenen Blick auf den Arbeitsbereich schauen. Ergänzt um eine clevere Prozesssteuerung ist das die ideale Kombination. Ein solches Team zu schaffen, ist Aufgabe des Managements.“
Wissen und Erfahrungen professionell weitergeben
In einem speziellen Fall, den Viviane Papa schildert, ging ein besonders erfahrener Experten für angewandte Technologie im Bereich Hochleistungspolymere nach einer langen Karriere in den Ruhestand. Im Laufe seines letzten Berufsjahres führte er wöchentliche Übergabegespräche mit seinen Kollegen. „Wir zeichneten diese Sitzungen auf und stellen die Abschriften zur Verfügung, um sein Wissen weitergeben zu können.“
Viviane Papa weist zudem auf die regionalen Unterschiede bei Karrierewegen hin – als globales Unternehmen ist auch Evonik mit diesen Rahmenbedingungen konfrontiert. „In den USA ist die Bereitschaft zum Wechsel des Arbeitgebers größer. In Deutschland gibt es immer noch mehr Menschen, die gerne bei einem Unternehmen bleiben. Für uns war es schon immer wichtig, einheimische Talente mit einem starken Ausbildungsprogramm und neuen Perspektiven zu kombinieren. Dabei berücksichtigen wir auch die unterschiedlichen Recruiting-Zyklen der Arbeitsmärkte.“
Die Sicherstellung der Kontinuität von kritischem Wissen und Erfahrung ist eine zentrale Aufgabe für ein Unternehmen, insbesondere in Zeiten erhöhter Personalfluktuation. „Bei Evonik unterstützt die Digitalisierung diesen Prozess durch die Nutzung gemeinsamer IT-Ressourcen, Managementsysteme und unser internes soziales Netzwerk, so dass Wissen bereits in der täglichen Arbeit geteilt werden kann“, schildert Papa. „Zulieferer, die nicht über ein derart formalisiertes Verfahren verfügen, bestärken wir darin, diesem wichtigen Thema große Aufmerksamkeit zu widmen.“
Ein weiteres wichtiges Element für Evonik ist das Explorer-Talentprogramm. „Das Programm ist für Mitarbeiter mit Entwicklungspotenzial gedacht, die konstant gute Leistungen zeigen und den Ehrgeiz haben, kurzfristig den nächsten Karriereschritt zu machen", sagt Viviane Papa. „Diese ‚Explorer‘ erhalten die Chance, an attraktiven und exklusiven Trainingsmaßnahmen teilzunehmen, die sich auf Geschäftsstrategien und KPI, die persönliche Entwicklung und die Steigerung der Sichtbarkeit in der Organisation konzentrieren", erklärte sie. „Darüber hinaus ist das Talentmanagement eng mit dem Thema Nachfolgeplanung verbunden, denn die Evonik-Explorer sollen eine verlässliche Nachfolgepipeline für Schlüsselfunktionen auf verschiedenen Ebenen sicherstellen.“
Digitalisierung: Technologien richtig nutzen und Knowhow teilen
Für Chad Anderson prägen zwei Aspekte das Thema „Innovation“ ganz besonders: „Auf der einen Seite geht es um die Art und Weise, wie ein Unternehmen Innovationen vorantreibt, um wettbewerbsfähiger zu sein und den Anforderungen der Branche und des Marktes gerecht zu werden. Auf der anderen Seite sind die Maßnahmen relevant, mit denen ein Unternehmen seine Mitarbeiter dazu befähigt, ihre Arbeit besser zu machen, sowohl für sich selbst als auch für das Unternehmen. Letztere haben eine besondere Tragweite in ihren Auswirkungen.“ Und er empfiehlt: „Während wir uns auf den ersten Aspekt konzentrieren, dürfen wir nicht das Individuum und den Nutzen des zweiten Aspektes aus dem Blick verlieren.“
Zum Umgang mit Innovation kommt für viele Unternehmen die Herausforderung dazu, Technologien, Methoden und Menschen richtig in ihre Organisation zu integrieren. Integration war „eine der Herausforderungen, als ich meine aktuelle Stelle antrat“, sagt J. Bryan Kitchen, Vorstandsvorsitzender von Ascent Industries. „Wir hatten aufgrund von Übernahmen drei verschiedene Anlagen, drei verschiedene Standorte und nur wenige Standards. Wir wussten, dass es kurzfristig wichtig war, die vorhandenen Talente sowie das institutionelle Wissen zu erhalten. Aber um langfristig in unseren jeweiligen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben, mussten wir alles, was wir tun, standardisieren, vereinfachen und verbessern.“
Das Unternehmen entschied sich, dies durch Digitalisierung zu erreichen. „Viele der Standardarbeitsanweisungen (SOPs), Qualitätsprozesse, Qualifizierungsmaßnahmen und Compliance-Dokumentationen erfolgten noch auf Papier", beschreibt Kitchen die Ausgangssituation. „Wir befanden uns nicht im 21. Jahrhundert.“ Zugleich betont er, dass die Digitalisierung „nicht gleichbedeutend mit Personalabbau“ sei. „Wir haben unseren Personalkapazitäten in einer Zeit rückläufiger Marktentwicklungen sogar ausgebaut. Unsere Mitarbeiter wissen, dass unser Digitalisierungsprozess sie unterstützt, und sie lassen sich darauf ein.“
Die Digitalisierung der Arbeitsanweisungen unterstützt beispielsweise eine Trainingsinitiative, welche die Sicherheit und die Fähigkeiten des gesamten Personals verbessert und auch die berufliche Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter fördert. „Wir konzentrieren uns darauf, das ‚Tool-Set‘ unserer Mitarbeiter zu erweitern", schildert Kitchen. „Neben ihren technischen Fähigkeiten und Erfahrungen möchten wir ebenfalls ihren Geschäftssinn fördern. Das ist noch sehr viel Arbeit, aber es gibt einfache Ansatzpunkte wie eine Einbeziehung in Großprojekte oder in Prozesse zur Geschäftsentwicklung. Zudem ist bereits im Einstellungsprozess die Weiterentwicklung ein Thema. Zu wissen, wie der potenzielle neue Mitarbeiter seinen Karriereweg ausrichten will, ist für unsere langfristige Planung auf Werks- und Unternehmensebene sehr hilfreich.“
Viele Menschen, die bereits eine Weile in der Branche tätig sind, waren wahrscheinlich für mehrere Unternehmen tätig, ergänzt Paul Turgeon, CEO von MFG Chemical. „Einige davon waren gute Arbeitsplätze, einige waren großartig, und andere nicht. Die Schlüsselkriterien, um ein erfolgsförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen, sind in meinen Augen das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dies trägt dazu bei, auch große Teams zu integrieren.“ MFG Chemical nutzt dazu regelmäßige Townhall-Meetings und weitere Meeting-Formate. Bei diesen stehen aber keine Ansprachen der Geschäftsführung im Vordergrund – stattdessen präsentieren die Mitarbeiter untereinander berichtenswerte Informationen und stimmen Planungen miteinander ab.
„Bei diesem Vorgehen wollen sich die Leute engagieren“, sagt Turgeon. „Sie freuen sich, Kollegen von anderen Standorten zu sehen und sich auszutauschen. Dies fördert Engagement und Kooperation. Und natürlich spielt auch der Spaß beim gemeinsamen Essen, Spielen und mit Auszeichnungen eine wichtige Rolle." Paul Turgeon weist darauf hin, dass die Belegschaft bei MFG Chemical Prämien erhält, wenn das Unternehmen seine Ziele erreicht, und fügt hinzu: „Da wir als Unternehmen wachsen, entwickeln wir auch Programme, um Mitarbeiter innerhalb der Organisation aufsteigen zu lassen.“ Er betont: „Das bedeutet nicht, dass ein Anlagenbediener, der gerne in der Produktion arbeitet, keinen Karriereweg in der Produktion einschlagen kann. Wir möchten, dass dies bei einem solchen Wunsch für die Mitarbeiter möglich ist.“
Etwa die Hälfte der Produktion des Unternehmens ist Eigenproduktion, die andere Hälfte ist Auftragsfertigung. „Wir verstehen unseren Markt sehr gut und arbeiten nach sehr anspruchsvollen Standards“, so Turgeon. „Die Mitarbeiter rotieren durch die Betriebsbereiche und wir planen ihre Karrierewege individuell mit Ihnen – dies beherrscht unser Personalleiter ganz ausgezeichnet. Die Mitarbeiter wissen, dass das Unternehmen in sie investiert.“
Ausbildung und berufliche Weiterentwicklung sind Wettbewerbsvorteile in Regionen, in denen die Präsenz anderer Chemieunternehmen eine Auswahl an neuen Job-Optionen für Arbeitnehmer bedeutet. MFG Chemical bietet auch Prämienzahlungen für Mitarbeiter, die beim Rekrutieren neuer Mitarbeiter unterstützen. „Menschen, die man kennt und denen man vertraut, sollten natürlich auch andere Menschen mit ins Team bringen, die sie kennen und denen sie vertrauen“, sagt Turgeon. Bei Firmenübernahmen scheint MFG Chemical einen ähnlichen Ansatz zu verfolgen. „Die Firmen, die wir kaufen, entsprechen unseren derzeitigen Geschäftsfeldern“, erläutert Turgeon. „Dennoch prüfen wir in jedem Fall den Erwerb genau. Wir führen zudem ein Benchmarking der Lieferanten durch, um ihnen zu helfen und von ihnen zu lernen.“
Lanny Duvall von Solvay betont ebenfalls die Bedeutung von Veränderungen bzw. der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen darauf. Auch Solvay brachte bei seiner Gründung eine damals neue Technologie auf den Markt, welche die bestehende Sodabranche auf den Kopf stellte – „Disruptionen sind daher Teil der Unternehmens-DNA.“ Er unterstreicht: „Innerhalb der Organisation sind Engagement und Zusammenarbeit zentrale Schlüssel. Die Mitarbeitenden kennen den Unterschied zwischen Disruption, die ihnen widerfährt, und Disruption, die mit ihnen gestaltet wird.“
Während aktuell einige Unternehmen ihr Engagement für ESG zurückfahren, sagt Duvall, dass Solvay an seiner Politik festhält, in diesen Bereichen führend zu sein. Dies stelle sowohl bei der Bindung von Talenten als auch bei der Rentabilität einen Wettbewerbsvorteil dar. „Wir verfolgen eine Roadmap mit Projekten, die unsere Wettbewerbsfähigkeit und die Einhaltung der ESG-Ziele erhalten oder verbessern – und dies nutzen wir auch als ein tragendes Element bei Recruiting und Mitarbeiterbindung.“
Zudem betont Lanny Duvall: „Kontinuität in unserer Unternehmensgeschichte und -kultur ist für uns äußerst wichtig. Wir sind zwar börsennotiert, befinden uns aber immer noch zu 30 % in Familienbesitz. Es gibt eine Stadt Solvay in Italien, und vor unserem Werk in Dombasle, Frankreich, gibt es eine Ernest-Solvay-Straße. Wir haben 45 Standorte weltweit, und unser Führungsteam hat fast alle besucht. Nur in einem Werk in Australien steht dieser Besuch noch aus, dieses werde ich im ersten Quartal 2025 persönlich in Betrieb nehmen. Es gibt nichts Besseres, als die Teams selbst vor Ort zu sehen – und für diese dort sichtbar zu sein.“
Verantwortung und Werte nach außen repräsentieren
Indorama verfügt über 18 Produktionsstandorte weltweit, die sich auf Nord- und Südamerika, Indien und Australien verteilen. Von den rund 3.000 Beschäftigten sind etwa 2.100 in der Produktion tätig. Das Unternehmen ist durch Übernahmen gewachsen, schildert Chad Anderson, und integrierte daher eine Reihe von Betriebssystemen und Organisationsstilen.
Beim Thema Talentmanagement besteht aus seiner Sicht eine Verpflichtung für das Management an vorderster Front. „Wenn Ihre unmittelbaren Vorgesetzten nicht in der Lage sind, innerhalb von 30 Sekunden die Perspektiven von Anlagenbedienern klar zu schildern, dann ersticken Sie Innovationsfähigkeit im Kern“, so Anderson. "Ich frage meine Mitarbeiter immer, ob sie unsere Ziele kennen – aber nicht nur für diese Schicht oder diesen Monat, sondern für die nächsten Jahre.“ Er ergänzt dazu zwei weitere grundsätzliche Aspekte: „An erster Stelle steht die Sicherheit. In unserer Branche ist der Umgang mit hochgefährlichen Materialien und Prozessen üblich. Die Maschinenbediener und das Anlagenpersonal müssen wissen, dass sie sicher sind. Hat ein einzelner Mitarbeiter einen schlechten Tag, kann sich das auf die Kollegen, das Unternehmen und die Gesellschaft auswirken. Die Mitarbeitenden wollen das Firmenlogo, das sie tragen, mit Stolz repräsentieren – nicht nur im Betrieb, sondern auch in der Gemeinde, in der Schule und bei sozialen Aktivitäten.“
Der zweite Aspekt ist, dass „Jobs unterschiedlich sind und Menschen, die den gleichen Job machen, ihn auch unterschiedlich ausführen. Die Aufgabe des Managements besteht darin, die individuellen und persönlichen Erfahrungen der Mitarbeiter, ihre Sinne und ihre Sensibilität in die Automatisierung einzubeziehen.“
J. Bryan Kitchen von MFG schreibt den jüngsten Erfolg des Unternehmens den Initiativen zur Talentbindung und -entwicklung zu. „In den vergangenen drei Quartalen haben wir eine sehr deutliche Trendwende erlebt, und das ist zu 100 % unseren Mitarbeitern zu verdanken. Sie sind unsere 'Superkraft'.“
Das Operations-Wissen sei bei Anlagenbetreibern vorhanden, erklärt Kitchen. Das verpflichte die Geschäftsführung, sich einzubringen. „Die Betreiber können Investitionen für die Aufrüstung von Reaktoren oder Ausrüstungen vorschlagen, oder sie haben Ideen für geschäftliche Potenziale.“ Bei einem kürzlichen Besuch des Werks in Danville, Virginia, zeigte ihm das Wartungspersonal eine blaue Plane, die mit Ventilen und anderen Geräten bedeckt war. „Die Mitarbeiter zeigten mir, dass es kosteneffizienter sei, einige Komponenten zu reparieren und zu überholen, als ständig neue zu kaufen. Es klingt einfach, aber das ist echtes Engagement auf einer grundlegenden Ebene.“ Und genau das entspricht Chad Andersons Intention, „Arbeitskräfte am Arbeitsplatz für ein gemeinsames Engagement einzubinden.“
Interviewpartner
Lanny Duvall, Chief Operations Officer, Solvay
Chad Anderson, Chief Technology Officer, Indorama Industries
Vivienne Papa, Senior Vice President of Human Resources, Evonik
J. Bryan Kitchen, Chief Executive Officer, Ascent Industries
Paul Turgeon, Chief Executive Officer, MFG Chemical
