Rendite maximieren durch smartere, skalierbare Vorgehensweisen in Einkauf und Beschaffung

Die Ausgangsituation:

Eine Vielzahl globaler Herausforderungen – Zölle, wirtschaftliche Unsicherheiten, geopolitische Konflikte und weiterhin volatile Lieferketten – sorgt für steigende Kosten und erhöhten Druck auf Private-Equity-Gesellschaften (PE) und ihre Portfoliounternehmen. Infolgedessen rückt der Bereich "Einkauf & Beschaffung” zunehmend in den Fokus: Prozesse müssen dort transparenter, skalierbarer und kosteneffizienter gestaltet werden.

Die Lösung:

Mit einem datenbasierten Ansatz erzielen viele PE-Gesellschaften eine Steigerung des EBITDA um bis zu 50 %, indem sie die Beschaffungskosten über den gesamten Investmentzyklus hinweg optimieren. Ergebnisse können z.B. sein:

• Direkte Einsparungen bei Materialkosten: 5–10 %.
• Einsparungen im indirekten Einkauf: 20 % oder mehr.
• Initiativen zur Design- und/oder Prozessoptimierung, etwa durch günstigere Komponenten, die Eliminierung ganzer SKUs (Stock Keeping Units) oder reduzierte Materialvolumina je Produkt.
   

Angesichts der Komplexität des Beschaffungswesens – beeinflusst durch Volumen, Vielfalt der Ausgaben und zahlreiche externe Faktoren – profitieren PE-Unternehmen und ihre Portfoliogesellschaften besonders von strukturierten, Analytics-getriebenen Beschaffungsstrategien. Mithilfe KI-gestützter Tools wie Spend Analytics (z. B. Ausgaben nach Geschäftsbereich und Warengruppe) und Technical Analytics (z. B. Zeichnungen, 3D-Modelle) lassen sich nicht nur signifikante Einsparpotenziale heben, sondern auch Risiken entlang der Supply Chain minimieren. Ein strategischer und operativer Beschaffungsansatz kann dabei bis zu 30 % zum gesamten Value-Creation-Ziel einer PE-Gesellschaft beitragen, mit möglichen Einsparungen von 20 % und mehr beim direkten Teilepreis.

Private-Equity-Firmen setzen auf zahlreiche, breit angelegte Initiativen und operative Verbesserungen, um den Wert ihrer Beteiligungen vor einem Verkauf zu maximieren. Dabei sollte auch die Optimierung der Beschaffungsausgaben besondere Beachtung erhalten, zumal globale Ereignisse immer häufiger zu steigenden Preisen führen. Zölle in den USA sowie Gegenmaßnahmen anderer Länder treiben die Kosten für die Beschaffung in vielen Regionen und für verschiedenste Produkte stark in die Höhe. Diese Entwicklungen, kombiniert mit Instabilität im Nahen Osten, der Ukraine und anderen Regionen, schüren wirtschaftliche Sorgen in Bezug auf Inflation, Rezession und anhaltende Währungsschwankungen (im April erreichte der US-Dollar ein Drei-Jahres-Tief). Hinzu kommen weiterhin volatile Lieferketten, lange Vorlaufzeiten, Materialengpässe sowie steigende Material- und Transportkosten. All dies rückt den Wirkungsbereich von Einkauf und Beschaffung zunehmend in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

Während PE-Gesellschaften versuchen, die Risiken in der Beschaffung für ihre Portfoliounternehmen zu minimieren, entdecken sie gleichzeitig Einsparpotenziale, die in kumuliertem Umfang erhebliche finanzielle Vorteile bringen – mit einer EBITDA-Steigerung von bis zu 50 %. Unter PE-Führungskräften besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Beschaffungsoptimierung, insbesondere im direkten und indirekten Einkauf, als bedeutender Hebel zur Wertsteigerung ein „No Brainer“ ist. Wer diese Chancen ignoriert, vernichtet Wert.

Wesentliche Beschaffungshebel, die sich auf das EBITDA von PE-Firmen auswirken, sind:

• Direkte Ausgaben machen in vielen Industrie-Portfoliounternehmen von PE-Firmen bis zu 70 % der gesamten Beschaffungskosten aus. Selbst große Organisationen mit etablierten Beschaffungsprozessen können Einsparungen von 5 bis 10 % erzielen.
• Indirekte Ausgaben, obwohl sie einen kleineren Anteil an den Gesamtausgaben ausmachen, bieten dennoch Einsparpotenziale von 20 % oder mehr. Insbesondere, wenn es möglich ist, durch wettbewerbsorientierte Ausschreibungen und Auktionen für Dienstleistungen wie IT, MRO, Büromaterial oder Energieversorgung zu sparen. Eine weitere Option besteht hier darin, indirekte Funktionen - die in jedem Unternehmen ähnlich sind – zu bündeln und auszulagern.
• Design- und / oder prozessbezogene Einsparinitiativen können zu günstigeren Komponenten und Materialien, zur vollständigen Eliminierung bestimmter SKUs und / oder zur Reduktion von Material- und Komponentenbedarf pro Produkt führen. So kann etwa eine Teile-Neugestaltung die Anzahl benötigter Komponenten (z. B. 10 statt 20 Schrauben) oder das Gewicht von Teilen durch die Verwendung anderer Rohstoffe verringern. Weitere Beispiele sind die Neugestaltung von Produkten, eine Reorganisation von Prozessen und die Standardisierung zugekaufter Teile.
• PE-Firmen, die eine Build-and-Buy-Strategie verfolgen, können Beschaffungsvolumen über mehrere Unternehmen hinweg bündeln und dadurch Skaleneffekte nutzen, sobald ihre Portfolios wachsen.
   

Diese Initiativen sollten immer zusammen mit dem Aufbau einer wettbewerbsfähigen Organisation (z. B. Category Management), passenden Prozessen und Systemen durchgeführt werden, die regionsübergreifend funktionieren.
 

Beschaffungsoptimierung ist immer möglich

Auch wenn die Optimierung der Beschaffung bislang kein Fokus einer PE-Firma war, ist es nie zu spät, damit zu beginnen. Sie steigert die Rendite über den gesamten Lebenszyklus der Beteiligungen hinweg, sogar bereits vor dem Investment. Während der operativen Due Diligence ist es entscheidend, das mögliche Wertschöpfungspotenzial durch Verbesserungen in der Beschaffung beim Zielunternehmen zu ermitteln. Oder auch den potenziellen Wertverlust beim Kauf von Carve-Outs, die nicht mehr von einem integrierten, unternehmensübergreifenden Beschaffungsansatz profitieren.

PE-Beteiligungen in der frühen bis mittleren Haltephase stellen den idealen Zeitraum für Einsparungen im Einkauf dar. Zwar liegt der Fokus in dieser Phase oft auf großen Projekten, etwa der Reorganisation von Assets oder der Neuausrichtung des Geschäftsmodells, doch Veränderungen in der Beschaffung bringen über mehrere Jahre hinweg wiederkehrende Einsparungen. Selbst in dieser Phase sollte die Optimierung der Beschaffung jedoch nicht als einmaliges Projekt verstanden werden, sondern als fortlaufender Managementprozess, da Produkt- und Serviceinnovationen laufend entstehen und sich Preisstrukturen stetig verändern.

Auch bei Beteiligungen kurz vor dem Exit gibt es häufig noch kurzfristige Einsparpotenziale im Einkauf. Insbesondere dann, wenn der Fokus bislang stark auf wachstumsgetriebenen Initiativen wie einer ERP-Einführung oder operative Transformation lag und die Ausgaben dafür nicht im Detail untersucht wurden. Es ist nie zu spät, zusätzlichen Wert zu erschließen oder die nächste Welle an Einsparpotenzialen zu identifizieren, auch im Hinblick auf potenzielle Käufer, die EBITDA-Wirkung erwarten, selbst wenn sie erst nach dem Erwerb eintritt.

PE-Firmen, die die größten Einsparungen durch Beschaffungsoptimierung erzielen möchten, setzen typischerweise auf datenbasierte Prozesse. Sie identifizieren Einsparpotenziale und stellen sicher, dass ein Lieferantennetzwerk aufgebaut wird, das ihre Wachstumsstrategie unterstützt. Der Wechsel zu kleineren, günstigeren Anbietern, die mit wachsendem Volumen nicht Schritt halten können, ist ein Risiko, das sich nicht lohnt.

Die Analyse der Beschaffungsausgaben konzentriert sich dabei auf diese Schwerpunkte bzw. Beantwortung dieser Leitfragen:

• Lieferanten: Hat dezentrale Beschaffung zu einer fragmentierten Lieferantenbasis geführt, mit zu vielen Anbietern für dieselben oder ähnliche Produkte? Haben langjährige Geschäftsbeziehungen dazu geführt, dass zu wenige Lieferanten vorhanden sind, ohne ausreichende Backup-Optionen? Werden alle Lieferanten nach denselben Audit-Kriterien bewertet und angemessen geprüft?
• Einkaufsverhalten: Wie haben sich die Einkaufspreise über die Zeit entwickelt? Entsprechen diese Preisentwicklungen den Marktentwicklungen?
• Externe Einflüsse: Welche Optionen bestehen, die Auswirkungen externer Einflüsse auf die Einkaufspreise zu minimieren? Insbesondere in einem chaotischen Zollumfeld, wie es viele Führungskräfte bisher nie erlebt haben und in dem Zölle nicht mehr nur auf bestimmte Waren, sondern ganze Länder und Sektoren abzielen?  Welche Material- oder Komponenteninnovationen könnten die Stückliste eines Unternehmens wesentlich verändern?
• Adressierbarkeit: Bis zu einem Drittel der Ausgaben eines Unternehmens kann von einer Optimierung ausgeschlossen sein. Sind die Preise bestimmter Komponenten an Paketkäufe gebunden? Schreiben Kunden den Einsatz spezifischer Materialien, Komponenten und / oder Lieferanten vor?
   

Sobald Einsparpotenziale in der Beschaffung identifiziert wurden, gilt es, diese auch tatsächlich umzusetzen. Hierbei kann das Timing stark variieren: Einige Einsparungen lassen sich kurzfristig realisieren, etwa bei Artikeln mit geringem Lagerbestand, die sofort ohne zusätzliche Verhandlungen oder neue Verträge ersetzt werden können. Viele Kategorien mit hohem Einsparpotenzial benötigen jedoch deutlich längere Vorlaufzeiten, um sie unternehmensweit umzusetzen. Beispiele sind hier die Standardisierung von Bauteilen, Re-Designs von Komponenten und Prozessen oder die Kündigung bestehender Verträge und Neuverhandlungen. In stark regulierten Branchen wie in der Pharma- oder in der Lebensmittelindustrie kann die Umstellung eingekaufter Waren sogar mehr als ein Jahr in Anspruch nehmen.

Herausforderungen bei der Realisierung von Einsparungen

Aufgrund des großen Umfangs und der Vielfalt möglicher Ausgaben sowie der Vielzahl an Einflussfaktoren fehlt es vielen Portfoliounternehmen schlicht an den strategischen Beschaffungskapazitäten und -ressourcen, um optimale Einsparungen zu erzielen. Es mangelt häufig an:

• Einer effektiven Einkaufs-Governance und einer zentralisierten Beschaffungsstruktur.
• Einem robusten strategischen Beschaffungsansatz, umgesetzt durch erfahrene Einkaufsexperten.
• Modernen Tools und Technologien zur regelmäßigen Analyse und Bündelung von Ausgaben.
• Transparenz über die eigene Lieferkette und fundiertem Wissen zu verfügbaren Lieferanten.
• Ausreichender Führungskompetenz und Know-how in der Einkaufsorganisation.
• Der Fähigkeit, entscheidende Ausgabentreiber zu identifizieren.
• Verhandlungskompetenz und Vertragsgeschick im Umgang mit Lieferanten.
   

Die Behebung von Kompetenz- und Kapazitätslücken in der Beschaffung ist entscheidend für Private-Equity-Firmen, die Ausgaben senken, das EBITDA verbessern und höhere Renditen erzielen wollen. Effektive Beschaffungsstrategien erfordern nicht nur technisches Fachwissen, etwa in den Bereichen Spend Analysis, Category Management, Lieferantenauswahl, Angebotsauswertung und Verhandlungstaktiken –, sondern auch ausgeprägtes unternehmerisches Denken. Es ist entscheidend, Markttrends, Risiken und Chancen im Blick zu behalten, um resiliente und wertorientierte Beschaffungsansätze zu entwickeln, die mit den übergeordneten Investitionszielen übereinstimmen.

Ein strategischer und umsetzungsorientierter Beschaffungsansatz umfasst auch ein KI-gestütztes Analyse-Toolset, das Einsparpotenziale deutlich schneller identifizieren kann als bisher möglich:

• Spend Analytics: Abgleich des sogenannten Spend Cubes (z. B. Stückpreis und Menge, Ausgabenkategorie, Lieferant) mit externen Daten (Wechselkursentwicklungen, Rohstoffpreise, Zölle, Einfuhrabgaben usw.), um Bereiche mit Überzahlungen gegenüber vertraglich vereinbarten Preisen, Gutschriftenansprüche und zukünftige Einsparpotenziale zu ermitteln.
• Tech Analytics: Einsatz nichtlinearer KI-Modelle zur Preisfortschreibung, um technische Zeichnungen und 3D-Modelle schnell zu analysieren. Etwa durch Ähnlichkeitsanalysen zwischen Teilen (mehrere Teilenummern für im Wesentlichen identische Komponenten) - und um Preis-Ausreißer sowie Standardisierungschancen zu identifizieren.
• Weitere KI-Tools: Aufbau vordefinierter Kostenmodelle, die automatisch korrekte Kosten zuweisen. Dies basiert auf Bottom-up-Kalkulationen aus einem Datenbestand von rund 15 Millionen Fertigungslieferanten, auf die EFESO Zugriff hat.
   

In enger Zusammenarbeit mit dem Management der Portfoliounternehmen erreichen wir die gemeinsam definierten Einsparziele, die sich direkt im Gewinn- und Verlustkonto (P&L) niederschlagen. EFESO-Projekte generieren häufig Einsparungen, die etwa 30 % des gesamten Wertschöpfungspotenzials ausmachen, das von einer Private-Equity-Firma typischerweise erwartet wird.

Ein Beispiel: Ein großes, KI-gestütztes Kostenreduzierungsprojekt für ein Unternehmen aus dem Off-Highway-Automobilsektor endete nach dreiwöchigen Verhandlungen mit 175 Lieferanten und brachte 30 Mio. EUR ein, das entspricht rund 11 % Einsparung auf Ebene des Betriebsergebnisses (EBITDA), mit einem Return on Consulting von über 30:1. Bei einem anderen Portfoliounternehmen, das kurz vor dem Exit stand, setzten wir innerhalb von sechs Monaten neue Einkaufsmaßnahmen um, die zu Einsparungen von 2 Mio. US-Dollar führten. Das entsprach einem zusätzlichen Unternehmenswert von 20 bis 30 % und einem EBITDA-Multiplikator von 10 bis 15x. Typischerweise erzielt eine EFESO-Beschaffungsoptimierung eine Preisreduktion von 20 % oder mehr pro Teil, durch eine Kombination aus kommerziellen Analysehebeln und technischen Analyseansätzen (siehe Grafik).

Grafik: EFESO-Stückkostenreduktion durch strategische Beschaffung nach Hebeln

* Für jedes Teil können mehrere Einsparungshebel gelten; nicht alle Hebel sind bei jedem Teil anwendbar.

Grafik ansehen

Während wir hohe Einsparungen im Bereich Procurement realisieren, stellen wir gleichzeitig sicher, dass Veränderungen im Lieferantennetzwerk das Wachstum des Unternehmens unterstützen können. Denn auch wenn ein bedeutender Teil der Wertschöpfung in den Einsparungen liegt, muss der Großteil durch Wachstum erzielt werden.

Unser Ansatz und unsere operative Expertise optimieren nicht nur die Beschaffung, sondern fördern auch das Wachstum und die Nutzung entsprechender Skaleneffekte. Durch die enge Zusammenarbeit mit den bestehenden Einkaufsverantwortlichen und jenen Funktionen, die Einkaufsentscheidungen beeinflussen, etwa Engineering, Produktion oder Design, etablieren wir fortschrittlichere Beschaffungspraktiken, Prozesse und analytische Werkzeuge. Diese sichern nicht nur die erreichten Einsparungen langfristig ab, sondern verbessern sie weiter und formen aus einem  dezentralem Einkauf eine strategisch geführte Beschaffungsorganisation mit qualifizierten und informierten Einkaufsmitarbeitenden.

Gerade angesichts der sich rasant wandelnden globalen Märkte ist die Zusammenarbeit mit einer erfahrenen Einkaufsberatung heute wichtiger denn je. Mit einem Netzwerk von rund 1.100 Beraterinnen und Beratern, die weltweit in nahezu allen Branchen tätig sind, bringen wir die jeweils passende Expertise ein: eben genau dort, wo sich die Portfoliounternehmen und ihre Lieferanten befinden und unabhängig davon, was beschafft wird.

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