Mit hartem Kurswechsel zu klaren Resultaten
Ein Global Player der Automobilindustrie federt mit EFESO einen Markteinbruch von bis zu 20% in einem zentralen Produktbereich ab.
Ein Performance-Programm zum „Ganzheitlichen Turnaround“ soll einen besonders margenrelevanten Unternehmensbereich eines Automotive-Zulieferers innerhalb von drei Jahren absichern und die Profitabilität erhalten. Um die idealen Ausgangsbedingungen dazu zu schaffen und das Programm effektiv durchzuführen, engagiert die Konzernspitze das Team von EFESO.
Herausforderung
Ein Global Player der Automobilindustrie reagiert mit einem Performance-Programm auf Markterosion und Margendruck. Innerhalb von drei Jahren soll dies die Organisation eines Unternehmensbereiches zur Margensteigerung befähigen.
MEHREFESO Lösungsansatz
Das Performance-Team erstellte acht Workstreams, die alle wesentlichen Werttreiber im Unternehmensbereich abdeckten und orchestrierte diese mit einem Performance Office (PerfO).
MEHRLessons Learned
Unternehmen sollten Performance-Programme rechtzeitig initiieren – bevor die Profitabilität sichtbar erodiert. Nach dem Start entfaltet das Programm seine optimale Wirkung, wenn die Accountability bei den internen Führungskräften bleibt.
MEHREFESO Erfolgsmodell
Das Programm kombinierte die Ebenen „strategische Steuerung“ und „operativer Support“. Somit wurde nicht nur „Top-down“ geführt, sondern auch bis zur Umsetzung hin Fortschritte erzielt.
MEHRWeckruf zum Turnaround
Marktturbulenzen und Schuldenwachstum – in diesem Fallbeispiel erlebte ein Tier-1-Zulieferer der Automobilindustrie eine Belastungsprobe mit doppeltem Druck. Als ein zentraler Global Player fertigt er mit weltweit mehr als 100.000 Mitarbeitenden wesentliche Komponenten für PKW und LKW. Während es die Transformation zur E-Mobilität meistern muss, sah sich das Unternehmen zusätzlich mit einer weltweiten Stagnation und Erosion des LKW-Marktes mit einem Einbruch von mehr als 20% konfrontiert. Immer mehr Kunden verlagerten die Fertigung wesentlicher Produkte wie z.B. von LKW-Getrieben in die eigenen Fabriken. Die bisherigen Auftragsvolumina ließen sich weder mit den restlichen, spezialisierten Märkten oder neuen Kunden halten.
Zugleich verschärfte ein hoher Entschuldungsbedarf im Gesamtkonzern diese schwierige Situation. Denn als margenträchtigster Unternehmensbereich sollte insbesondere das LKW-Geschäft weiterhin hohe und steigende EBIT-Margen erwirtschaften, um die Entschuldung zu unterstützen.
Die Antwort auf Markterosion plus Margendruck kann nicht "Business as usual" lauten.
Das Unternehmen erkannte, dass die Antwort auf diese bedrohliche Kombination aus Markterosion und Margendruck nicht "Business as usual" lauten kann. Der CEO und CFO des Unternehmensbereichs entschieden sich für ein massives Gegensteuern mit einem umfassenden Performance-Programm. Dieses sollte die Organisation des Bereiches innerhalb von drei Jahren zu einer erheblichen Margensteigerung befähigen. Generell adressierte das Programm die übergreifenden Handlungsfelder „Finanzielle Leistungsfähigkeit“, „Produktportfolio-Verbesserungen“ und „Strukturelle Verbesserungen“ (s. Grafik).
Als bewährten Umsetzungspartner aus vergleichbaren Initiativen holte die Konzernspitze EFESO mit an Bord, um die idealen Ausgangsbedingungen für einen Erfolg des Programms zu schaffen. Der Auftrag an die Consultants lautete:
- Konzeption und Gestaltung des gesamten Programms mit einem ganzheitlichen Ansatz, der alle Geschäftsbereiche und die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt.
- Gewährleistung eines reibungslosen Programmstarts.
- Entwicklung eines Berichts-, Tracking- und Steuerungskonzepts in enger Zusammenarbeit mit dem CFO.
- Unterstützung der Arbeitspakete für die Organisation in der Anlauf- und Umsetzungsphase.
- Nutzung strategischer Hebel pro Arbeitspaket plus Umsetzung strategischer Verbesserungen in separaten Zusatzprogrammen.
Von Daten zu Entscheidungen zu Resultaten
Bereits aus dem Set-up des Performance-Teams ergab sich ein Vorteil für den Automotive-Konzern. Für das Team stellte EFESO sieben Consultants auf: neben dem Hauptansprechpartner für den CEO und CFO einen Projektleiter sowie fünf weitere Fachverantwortliche. Letztere verantworteten jeweils ein Cluster von Workstreams, z.B. Sales & Material, Operations & R&D oder SG&A.
Das Team berichtete wöchentlich direkt an den CEO und CFO sowie monatlich im gesamten Führungskreis. Dort informierten die EFESO-Consultants jedoch nur über die Gesamtperformance, die Workstream-Leads der Kundenseite präsentierten ihre Themen selbst. Im Unterschied zu vergleichbaren Projekten sollte dies sicherstellen, dass die Ergebnisverantwortung klar in der Organisation verortet blieb: EFESO lieferte Methodik, Struktur, Zahlen, Inhalte – übernahm aber nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ keine Ownership-Leistung. Dieser Ansatz stellte zudem sicher, dass das Unternehmen bei den Mitarbeitenden wichtige Kompetenzen für langfristige, kontinuierliche Verbesserungen aufbaute.
Aufbau des Performance-Programms & Workstreams
Ein PerfO (Performance Office) diente als Koordinator, Taktgeber und Unterstützer in einem. Von hier aus „pulsierte“ der „Drumbeat“ in die gesamte Organisation, definierte Termine, Erwartungen und Formate und sorgte dafür, dass die vielen Einzelinitiativen nicht zu lose verknüpften Projekten, sondern zu einem gemeinsamen Vorstoß wurden. Unterhalb dieses PerfO gruppierten sich acht Workstreams, die alle wesentlichen Werttreiber im Unternehmensbereich abdeckten:
- „Sales“ kümmerte sich darum, wie Wert beim Kunden konsequenter realisiert werden kann – von der Durchsetzung von Preisen bis zur strukturierten Argumentation am Verhandlungstisch.
- „Material“ zielte auf die Senkung der Materialkosten ab und legte die Basis für belastbare Einsparungen entlang der Lieferkette.
- „Operations“ nahm die Fertigung selbst in den Blick: Prozesse, Durchlaufzeiten, Effizienzen – alles, was Leistung dämpft oder Bindungskapital erzeugt, wurde in einzelne „Puzzleteile“ zerlegt und neu geordnet.
- „Qualität“ arbeitete parallel daran, Fehlerkosten zu vermeiden und dort zu adressieren, wo sie entstehen – auch bei Lieferanten.
- „R&D“ stellte das Produktportfolio auf die Probe: Welche Produkte verdienen in Zukunft Aufmerksamkeit und Investitionen, welche müssen konsequent verschlankt oder eingestellt werden?
- „SG&A“ konzentrierte sich darauf, die Organisation in Form zu bringen, also schlanker, klarer, schneller zu gestalten.
- „Cash-to-Cash“ sollte Zahlungsströme beschleunigen (Receivables) und strecken (Payables).
- „Inventory & CapEx“ befasste sich damit, die Kapitalbindung zu reduzieren und die Investitionsdisziplin zu verbessern.
In Summe ergab dies ein geschlossenes, effektives System: Jeder Workstream zahlte sichtbar auf Marge, Liquidität und Robustheit ein. Um die Wirksamkeit des Vorgehens eindeutig zu belegen, übernahm das Performance-Team zusätzlich die Rolle des Finanz-Navigators: Year-on-Year Performance-Brücken machten sichtbar …
- wie sich Profitmargen und Cashflow von Jahr zu Jahr entwickeln;
- wie gegenläufige Effekte, Volumen- und Preisschwankungen diese beeinflussen;
- wie identifizierte und sich in Umsetzung befindliche Gegenmaßnahmen wirken;
- welche zusätzlichen Maßnahmen notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.
Diese Kombination aus Orchestrierung und Transparenz veränderte zudem die Führungsroutine spürbar. Die Mitarbeitenden im Unternehmensbereich erlebten kein „Kontrollritual“, sondern profitierten von einem „lernenden System“, das aus Daten Entscheidungen machte und aus Entscheidungen Resultate.
In acht Workstreams nimmt das Projektteam alle entscheidenden Werttreiber unter die Lupe.
Leadership durch Klarheit
Bei der Umsetzung des Projektes erwiesen sich die folgenden Erfahrungswerte für die Kooperation der externen Consultants und internen Fachverantwortlichen im Performance-Team als besonders erfolgskritisch:
Handle besser frühzeitig als erst im Krisenmodus!
Unternehmen sollten Performance-Programme rechtzeitig starten, idealerweise bevor die Profitabilität sichtbar erodiert. Wer wartet, bis eine Krise akut wird, verliert wertvolle Handlungsoptionen und die notwendige Ruhe, um strukturelle Veränderungen sauber umzusetzen.
Halte einen strikten „Drumbeat“ aufrecht!
Eine klare Taktung von Terminen und Lieferfristen je Workstream in der Organisation ist nur eine Seite der Medaille. Wirkung entfaltet dies erst dann, wenn bei Nichterfüllung scharfe Eskalationen erfolgen. Die Tonlage im Unternehmen wird also zeitweise härter, dies ist jedoch notwendig für den Erfolg. Gleichzeitig muss das Programm strikt über dem Tagesgeschäft priorisiert werden, damit Maßnahmen nicht versanden.
Belasse & verankere die Ergebnisverantwortung in der Organisation!
Ein Performance-Programm entfaltet seine optimale Wirkung nur, wenn die Accountability bei den internen Führungskräften bleibt. Externe Beratung darf unterstützen, strukturieren und befähigen, ersetzt aber nicht die operative Verantwortung. Erst dadurch entsteht nachhaltige Veränderung.
Druck in Zukunftssicherheit verwandeln
Der fachlich orientierte Einsatz der EFESO-Consultants sorgte für schnelle Ergebnisse und Wirkung auf dem Weg zum EBIT-Ziel. Dabei realisierte der Unternehmensbereich etwa im Segment „Materialwirtschaft“ die gesetzten Saving-Ziele, was ohne das Programm nicht möglich gewesen wäre. Trotz der massiven externen Belastungen konnte das Performance-Team in Summe eine deutliche Stabilisierung erreichen. Dies ergab sich u.a. aus diesen Aspekten:
Einsatz bewährter Methoden & Tools
Die Wirksamkeit des Programms beruhte maßgeblich auf der Methodik und dem breiten Instrumentarium, welches das Team von EFESO in die Organisation einbrachte. Von Beginn an war klar, dass es nicht ausreichen würde, lediglich Strukturen zu schaffen; die Organisation brauchte konkrete Werkzeuge, um das ambitionierte Performance-Programm auch inhaltlich zu tragen.
So entstand ein umfassendes Set an Tools, das sowohl die Steuerung des Gesamtprogramms als auch die operative Arbeit innerhalb der einzelnen Workstreams ermöglichte. Dazu gehörten ein belastbares Reporting- und Controllingsystem, das komplexe Performance-Brücken abbilden konnte, ebenso wie klare organisatorische Strukturelemente: Taktung, Abstimmungslogiken, Eskalationsmechanismen und definierte Erwartungshorizonte. Diese Architektur gab dem Programm die Stabilität, um über Monate hinweg konsistent Wirkung zu entfalten.
Gezielte Befähigung der Workstreams
Gleichzeitig wurde jeder Workstream mit eigenen, fachlich tief verankerten Methoden ausgestattet. Im Einkauf entstand z.B. ein Materialkostenoptimierungsprogramm, das die Organisation befähigte, strukturiert Einsparpotenziale zu identifizieren und zu realisieren. Im Bereich Sales wurden Instrumente wie ein systematisches Inflation-Controlling eingeführt sowie Analysen zu Deckungsbeiträgen und Margen, um „Leakers und Bleeders“ klar zu erkennen. In R&D wiederum half eine umfassende Portfolioanalyse dabei, Investitionen, Kundenanforderungen und technologische Attraktivität in Einklang zu bringen – und damit erstmals belastbare strategische Entscheidungen zum Produktportfolio abzuleiten.
Selbst dort, wo die Organisation inhaltlich nicht sofort weiterkam, lieferte das Team konkrete Inhalte und Coaching, um Maßnahmen zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Durch diese Kombination aus Struktur, Methodik und inhaltlicher Tiefe entstand ein Programm, das sowohl systematisch als auch operativ wirksam war.
Die EBIT-Marge sank um ca. 6% anstelle von mehr als 20 %.
Kombination von strategischer Steuerung und operativem Support
Ein wesentlicher Unterschied zu klassischen Beratungsansätzen lag im Verständnis von Verantwortung und in der Art der Zusammenarbeit. Während Strategieberatungen häufig die Orchestrierung übernehmen, die Inhalte jedoch stark bei der Organisation belassen, kombinierte dieses Programm beide Ebenen: strategische Steuerung und operativen Content-Support. Dadurch konnte nicht nur „von oben“ geführt, sondern auch „in der Tiefe“ Fortschritt erzeugt werden, bis hin zur operativen Umsetzung.
Eben diese Kombination – starke Struktur, tiefes fachliches Know-how und gleichzeitige Befähigung der Organisation – wurde zu einem klaren Differenzierungsmerkmal. Im Vergleich zu rein Top-down-gesteuerten Programmen gelang es hier, die Führungskräfte tatsächlich in die Verantwortung zu nehmen, sie aber gleichzeitig so zu unterstützen, dass sie diese Verantwortung auch wirkungsvoll ausfüllen konnten. Dieses Vorgehen lieferte nicht nur kurzfristige Ergebnisse. Es befähigte darüber hinaus die Unternehmensorganisation, die erfolgreich gestartete Transformation langfristig eigenständig fortzuführen.