Zukunftsmission für die Unternehmensorganisation
Ein Tier-1-Zulieferer geht auf Expansionskurs, um neue Marktsegmente bei E-Antriebstechnologien zu besetzen.
Ein Hersteller von Automatikgetrieben richtet sich neu aus und positioniert sich im Markt für elektrische Antriebe. Gemeinsam mit EFESO verwirklicht das Unternehmen eine tiefgreifende Transformation: die Fachteams sollen schneller Entscheidungen treffen und von schlanken Strukturen sowie klaren Zielvorgaben profitieren – und letztlich nach dem Vorbild der NASA-Mission „Pathfinder“ mit technologischer Innovationsfähigkeit anspruchsvolle Ziele erreichen können.
Herausforderung
Ein deutscher Konzern der Automobil-Zuliefererindustrie will sich am hochkompetitiven E‑Antriebsmarkt positionieren und passt dazu seine Organisationsstrukturen und -prozesse an.
MEHREFESO Lösungsansatz
Das Projekt war als Transformations-Mission auf insgesamt viereinhalb Jahre angelegt. In diesem Zeitraum trieb das Projektteam in etwa 10 Unternehmensbereichen gleichzeitig aktiv Verbesserungen voran.
MEHRLessons Learned
Eine strukturierte Aufteilung der Herausforderungen in klar abgegrenzte Themenfelder macht Fortschritte messbar und priorisierbar. Consultants sollten als Bindeglied zwischen Zielbild und Umsetzung fungieren.
MEHREFESO Erfolgsmodell
Mit über 10.000 Maßnahmen steuerte das Team das Projekt zum Erfolg. Dabei kombinierte es unterschiedliche Arbeitspakete wie eine CapEx‑ und Footprint‑Optimierung und ein Zielkostenmanagement.
MEHRTransformation im Raketentempo
Den Wandel zur E-Mobilität erleben viele etablierte Automotive-Unternehmen als ein „Navigieren auf Sicht“ in unbekannten Sphären, bei dem fortlaufend neue, anspruchsvolle Herausforderungen zu lösen sind – und das mit hohem Tempo, um nicht von Wettbewerbern überholt zu werden. Für Unternehmen, deren Organisationsstrukturen und Teams nicht auf diese neue Geschwindigkeit sowie auf eine kompromisslose Kostenorientierung ausgerichtet sind, wird das zur überlebenskritischen Belastungsprobe. Sie erleben eine strukturelle und prozessuale Überforderung, die z.B. in langsamen Entwicklungsprozessen, einer nicht vorhandenen oder mangelhaften Zielkostenorientierung sowie in überholten Organisationsstrukturen zutage tritt.
In diesem Fallbeispiel reagierte ein deutscher Konzern der Automobil-Zuliefererindustrie frühzeitig auf die gravierenden Veränderungen in seinem Kernmarkt, der Antriebstechnologie. Das Unternehmen plante den Einstieg in ein neues Geschäftsfeld der E‑Mobilität und löste sich damit bewusst und vorausschauend von seinem bisherigen Schwerpunkt, der bei klassischen Automatikgetrieben lag. In diesem traditionellen Segment verfügte es über eine hohe technische Kompetenz und eine starke Marktposition.
Dieser Schritt in den Markt für elektrische Antriebe erforderte jedoch einen tiefgreifenden Wandel in mehreren Dimensionen: Statt metallverarbeitender Technologien rückte nun ein hochkompetitiver E‑Antriebsmarkt in den Fokus. Zwar hatte das Unternehmen bereits Erfahrungen mit Elektrifizierungsprojekten gesammelt – etwa im Bereich der Plug‑in‑Hybridtechnologien –, doch fehlte bislang ein vollständig eigenentwickeltes E‑Achssystem. Dieser Rückstand wog schwer, denn der Markt entwickelte sich rasant weiter. Internationale Wettbewerber drängten mit hohem Tempo voran, und ein massiver Kostendruck ist bereits ein Dauerthema für die Branche.
Um im neuen Segment eine Chance zu haben, stieg das Unternehmen mit mutigen Schritten ein: insbesondere mit einem Zukauf eines E-Antriebsherstellers sollte der Anschluss an den Wettbewerb gelingen. Diese Entscheidung verschärfte jedoch die finanzielle Belastung, da Prozesse und Strukturen beider Unternehmenswelten noch miteinander in Einklang gebracht werden mussten. Genau an dieser Stelle kam EFESO ins Spiel: aufgrund der erfolgreichen Kooperation in vielen weiteren Transformationsprojekten engagierte die Unternehmensführung die Operations-Beratung, um den Wandel vom etablierten Kerngeschäft zur E‑Mobilität zu meistern. Dies erforderte nicht nur eine technologische Transformation, sondern auch schnelle Entscheidungen, schlanke Strukturen und eine klare Ausrichtung der Organisation.
Neustart in einem extrem dynamischen Marktumfeld mit massivem Kostendruck.
Weitreichendes Consulting-Portfolio
Den genannten Herausforderungen entsprechend, ging es in diesem Fall um mehr als nur um eine Starthilfe: das Projekt „Pathfinder“ war als Transformations-Mission auf insgesamt viereinhalb Jahre angelegt. Zu Beginn arbeitete ein kleines Kernteam von nur zwei bis drei Beratern in direkter Abstimmung mit dem verantwortlichen Vorstand sowie zentralen Vertretern aus Finance & Controlling. Dieses Team baute die Grundlagen auf, strukturierte die ersten Arbeitspakete und etablierte die notwendigen Schnittstellen in der Organisation.
Im weiteren Verlauf wuchs der Ressourceneinsatz erheblich. Zeitweise arbeiteten bis zu 30 Berater gleichzeitig an den unterschiedlichen Themenfeldern; über die gesamte Projektdauer hinweg waren rund 40 Berater beteiligt. Dieses breite Setup war notwendig, weil das Team in etwa 10 Unternehmensbereichen gleichzeitig aktiv wurde: die Einsatzfelder reichten von der Reduzierung von Materialkosten über Maßnahmen zur Senkung von Fertigungskosten bis hin zu strategischen Fragestellungen. Parallel beschäftigten sich die Teams mit Repricing‑ und Claiming‑Themen, verbesserten unternehmensweite Prozesse und unterstützten eine belastbare Footprint‑Planung.
Die große inhaltliche und organisatorische Komplexität verlangte es von den Consultants, zu jeder Zeit über den eigenen Verantwortungsbereich hinausblicken zu können. Alle Beteiligten mussten Zusammenhänge erkennen, Wechselwirkungen verstehen und Entscheidungen treffen, die nicht nur den Erfolg einzelner Projekte, sondern des gesamten Unternehmen beeinflussten. Gerade diese Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszublicken, wurde zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Verlauf des Projekts.
Stringentes Management der „Problemfelder“
Zu Beginn sorgte das Projektteam für eine kompromisslose Transparenz zum Status Quo des Produktbereichs und des zugekauften Unternehmens. Eine vollständige und faktenbasierte Analyse machte alle Missstände, aber auch Chancen sichtbar. Darauf aufbauend entwickelte das Team ein holistisches Projektprogramm, das sämtliche Entwicklungsphasen strukturiert abbildete und so die Grundlage für ein systematisches Vorgehen schuf.
Im nächsten Schritt definierte das Team klare Prioritäten und führte Tools, Hebelmechanismen und umfangreiche Maßnahmenkataloge ein, die ein stringentes Management der Problemfelder ermöglichten. Gleichzeitig achtete es darauf, immer die richtigen Experten zur richtigen Zeit einzubinden – ohne in ein Mikromanagement zu verfallen. Somit entstand ein modular organisiertes, aber hochgradig wirkungsvolles Vorgehen.
In der Produktentwicklung bedeutete das etwa, dass das Projektteam von den ersten Konzeptphasen bis hin zum Serienstart alles auf den Prüfstand stellte, verbesserte und im Tagesgeschäft immer wieder Nachjustierungen vornahm. Das Team etablierte dazu u.a. einen Maßnahmengenerierungsprozess. Dieser ermöglichte es, Ideen entlang klar definierter Reifegrade zu entwickeln (von der Konzeptphase bis zur Serienumsetzung). Dies unterstützte eine konsequente Ausrichtung auf eine nachhaltige Business-Case-Optimierung erheblich. Voraussetzung dafür war der Aufbau einer organisatorischen Grundstruktur, die drei Regionen, vier Fachbereiche und über 50 Beteiligte integrieren und deren nahtlose Zusammenarbeit sicherstellen sollte.
In ca. 10 Bereichen trieb das Projektteam die Transformation parallel voran.
Top‑Down‑Support als Erfolgsfaktor
Das Beratungsteam berichtete während des gesamten Projekts direkt an den Vorstand und hielt ihn regelmäßig über die Fortschritte der Arbeitspakete auf dem Laufenden. In den Präsentationen zeigte das Team klar nachvollziehbare Ergebnisse, leitete konkrete Maßnahmen ab und stellte deren Wirkung transparent dar. Dem Team gelang es, das „Big Picture“ des gesamten Projektes zu erzeugen, aktuell zu halten und zu verstehen. Somit ließen sich entstehende Risiken frühzeitig erkennen und aus dem Weg räumen. Die Arbeitsergebnisse erreichten dabei die höchste Unternehmensebene: Die regelmäßige Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat unterstrich das große Vertrauen, das das Unternehmen dem Projektteam entgegenbrachte.
Der starke Top‑Down‑Support ermöglichte es, auch in einer stellenweise überlasteten Organisation kritische Maßnahmen konsequent durchzusetzen. Entscheidungen wurden schnell getroffen, priorisierte Initiativen erhielten Rückendeckung und Blockaden ließen sich deutlich leichter auflösen. Gleichzeitig agierten die Consultants als wichtiges Bindeglied zwischen strategischen Vorgaben und der operativen Umsetzung. Sie sorgten dafür, dass die strategische Stoßrichtung im Tagesgeschäft ankam, verstanden wurde und sich in konkreten Handlungen widerspiegelte. Dadurch gelang es, die angestrebten Veränderungen sowohl inhaltlich als auch organisatorisch wirksam zu verankern.
Konkrete Arbeitspakete statt Komplexität
Bei der Umsetzung des Projektes erwiesen sich die folgenden Erfahrungswerte als besonders erfolgskritisch:
Schaffe von Anfang an Transparenz über das gesamte Spektrum der Mission!
Nur wenn alle Fakten offenliegen – technisch, kaufmännisch, organisatorisch –, lassen sich die wahren Werttreiber und Risiken identifizieren. Eine radikale Offenlegung der Entwicklungen, Kosten, Prozesse und Verantwortlichkeiten sorgt dabei für einen Durchbruch bei Widerständen. In diesem Projekt war zudem Transparenz der Startpunkt für Maßnahme und bildete eine solide Grundlage für belastbare Entscheidungen.
Löse Komplexität in beherrschbare Einheiten auf!
Ein hochkomplexes Produkt‑ und Organisationsumfeld lässt sich nicht „als Ganzes“ beherrschen. Das strukturierte Aufteilen in klar abgegrenzte Themenfelder – etwa Materialkosten, Fertigungskosten, Footprint‑Planung oder Claiming – machte Fortschritte messbar und priorisierbar. Dieses Vorgehen verwandelte „unmögliche“ Transformationsziele in eine Serie handhabbarer Arbeitspakete und sorgte für kontinuierliche Ergebnisse.
Verbinde strategische Steuerung eng mit operativer Umsetzung!
Der Erfolg von derartigen Projekten bzw. „Missionen“ hängt maßgeblich davon ab, dass Beratung und Kundenteams gleichzeitig strategisch denken und operativ handeln. Entsprechend sollten Consultants als Bindeglied zwischen Zielbild und Umsetzung fungieren. Und wie in diesem Fall z.B. für Kostentransparenz sorgen, Entwicklungs‑ und Einkaufsprozesse neu strukturierten und den Mitarbeitenden im Unternehmen bei der Umsetzung bei Bedarf zur Seite stehen. Diese Verzahnung verhinderte in diesem Projekt Reibungsverluste und führte zu messbaren, nachhaltigen Verbesserungen.
Über 10.000 Maßnahmen identifizierte, priorisierte und steuerte das Projektteam.
Neues Mindset für wirtschaftlich tragfähige Produkte
Ein wesentliches Arbeitsfeld lag im Zielkosten‑Management. Das Team baute eine eigenständige Cost‑Down‑Organisation in der Entwicklung auf und führte eine Vielzahl intensiver Workshops durch, teilweise mit mehreren hundert Personen. Statt einer rein funktionsorientierten Entwicklung setzte man frühzeitig auf Design‑to‑Cost und etablierte damit eine völlig neues Mindset für wirtschaftlich tragfähige Produkte. Als weitere methodische „Erfolgshebel“ von EFESO erwiesen sich in diesem Projekt:
- Capex‑ und Footprint‑Optimierung: Da zu Beginn keine Anlagen existierten, entwickelte das Team virtuelle Produktionslayouts und simulierte Fertigungslinien ausschließlich auf Basis der vorliegenden Designs. Dadurch konnten Investitionsbedarfe präziser bewertet, Werksstrukturen optimiert und unnötige Kosten bereits vor dem physischen Aufbau vermieden werden.
- Finance-Tools: Das Projektteam konsolidierte sämtliche Multikunden‑Business‑Cases und schuf erstmals klare Steuerungslogiken, die zuvor fehlten.
- Claiming und Management der OEM‑Schnittstellen: Das Team führte ein systematisches Claim‑Management ein, stellte Klarheit über technische Spezifikationen, Nachforderungen und Paketgrenzen her und sorgte dafür, dass berechtigte Ansprüche sauber und durchsetzbar dokumentiert waren.
- Materialkosten: Das Team harmonisierte den kompletten Beschaffungsumfang, identifizierte signifikante Synergien und Gleichteilansätze, bereitete Sourcing‑Entscheidungen vor und führte Workshops mit Lieferanten durch, um gemeinsam Kostenpotenziale zu heben. Dabei wurden sowohl Dual‑ als auch Single‑Sourcing‑Modelle bewertet und strategisch sinnvoll etabliert.
Über den gesamten Projektverlauf identifizierte, priorisierte und managte das Projektteam mehr als 10.000 Maßnahmen – ein wesentlicher Beitrag dazu, die Gesamtmission „Pathfinder“ stabil zu steuern. Das Team machte die Prozesse so resilient, dass zu keiner Zeit das Tempo nachließ und die Business‑Case‑Verbesserungen somit permanent weiter voranschritten.