Mit Präzision gegen die Kostenlücke
Ein globaler Marktführer der Automobilindustrie trimmt seine Werke auf Effizienz – EFESO sorgt für Ergebnisse in allen Kostenarten.
Klare Worte in klare Ziele und schließlich in wirksame Kostensenkungsmaßnahmen umzuwandeln, steht im Effizienzprogramm eines Automobilkonzerns im Fokus. Mit EFESO sorgt der OEM dafür, das drei Werke dazu beitragen, eine Ergebnislücke auf Konzernebene zu schließen.
Herausforderung
Ein Automobilhersteller muss einen steigenden Kostendruck ausgleichen. Der OEM beziffert eine Ergebnislücke auf Markenebene und gibt drei Werken Kostensenkungsziele vor.
MEHREFESO Lösungsansatz
Das Projektteam analysierte den Status Quo eines Werkes und ermittelte für vier zentrale Kostenarten des Effizienzprogramms mehr als 100 konkrete Maßnahmen zur Schließung der Kostenlücke.
MEHRLessons Learned
Klarheit ist erfolgsentscheidend: Es gilt, am Shopfloor sowie auf Kostenstellenebene alle Einsparoptionen zu erfassen, direkt in Maßnahmen und Konzepte zu übersetzen und auf die Umsatzebene zu bringen.
MEHREFESO Erfolgsmodell
Ein für dieses Projekt entwickeltes, vierstufiges Vorgehen sollte in allen drei Werken synchronisiert umgesetzt werden, um den bestmöglichen Effekt zur Schließung der Kostenlücke zu erzielen.
MEHRTarget Breakdown mit Kosten-KPI pro Fahrzeug
Für einen globalen Marktführer in der Automobilindustrie verschärfen sich die Herausforderungen im Kerngeschäft im Wochentakt: bedingt durch geopolitische Dauerkrisen und intensiven Wettbewerbsdruck muss der Konzern mehrere Transformationen meistern, insbesondere bei der Digitalisierung und der Ausrichtung auf lokale Marktanforderungen. Um den damit einhergehenden, rapide steigenden Kostendruck und eine Ergebnislücke auf Konzernebene auszugleichen, startete der OEM ein umfassendes Effizienzprogramm.
Mit einem „Target Breakdown“ leitete das Unternehmen Zielvorgaben zur Kostensenkung für alle Konzernfunktionen sowie für jedes Werk ab. Dazu brach der OEM die Ziellücke im Gesamtergebnis auf einen EUR-Betrag pro Fahrzeug herunter, multiplizierte diesen Wert mit der geplanten Produktionsmenge im jeweils relevanten Werk und erhielt somit konkrete Einsparziele pro Standort. Dazu sollte nun je Werk das konkrete Vorgehen zur Kostensenkung erstellt werden. Die Werke hatten dabei keine Vorgabe, aus welchen Bereichen die Einsparungen kommen sollten. Somit umfasste der Scope alle Fabrikkosten eines Werks, also sämtliche Produktionsbereiche und Kostenarten.
An dieser Stelle kam das Team von EFESO ins Spiel, um für eine schnelle Transparenz und Handlungsfähigkeit zur Kostensenkung in drei Werken des OEM zu sorgen. Das übergeordnete Projektziel lautete, innerhalb eines Dreivierteljahres ergebniswirksame Einsparungen auf Basis der vorgegebenen Ziele zu identifizieren und die Umsetzung schnellstmöglich zu starten. Die Maßnahmen sollten dabei innerhalb von anderthalb Jahren nach Projektbeginn umgesetzt werden. Eine zentrale Herausforderung bestand darin, dass zwar die genannte, klare Zielgröße für Kostensenkungen existierte, jedoch keine präzise Aufteilung dieser Ziele auf einzelne Kostenbereiche, Gewerke oder Organisationseinheiten vorgenommen worden war.
Das Projektteam musste also schnell Klarheit zu zwei Punkten gewinnen: Welche Kostensenkungsmaßnahmen laufen bereits – und wie valide sind deren Ergebnisse? Welche Lücke bleibt nach Berücksichtigung dieser Maßnahmen bestehen? Zu genau diesem Differenzbeitrag galt es nun herauszufinden, in welchen Bereichen des Werkes welcher Beitrag zur Kostensenkung geleistet werden kann.
Das Ziel: in einem Dreivierteljahr in drei Werken signifikante Einsparpotenziale identifizieren und aktivieren.
Vier Kostenarten im Fokus
Das Projekt startete mit einem Assessment für drei Werke, um die „Pain Points“ und Kostentreiber im Werk in aller Klarheit deutlich zu machen (s. dazu Abschnitt „EFESO Erfolgsmodell“). Hier stand die Beantwortung dieser Fragen im Vordergrund: Wer steht wo? Wie sind die KPI zu Produktivität, Qualität, Right First Time, Direktläuferquote etc.? Wie weit liegen diese im internen Benchmark auseinander? An welchen Stellen sind bereits Best Practice Lösungen realisiert, die sich auch in andere Bereiche und Werke übertragen lassen, um Kostensenkungserfolge zu multiplizieren?
Zu vier Kostenarten entstand ein Maßnahmenkatalog mit mehr als 100 Hebeln für eine Kostensenkung.
Für jedes Werk galt, dass vom Presswerk bis zur Fahrzeugfertigstellung jede Funktion einen Beitrag zur Kostensenkung leisten musste (s. Grafik 1 als Beispiel für einen funktionalen Scope zur Kostensenkung in der Automobilindustrie). Dies bildete den übergeordneten Rahmen für eine Kostenanalyse, die vier zentrale Kostenarten ins Visier nahm:
- Direkte Personalkosten: Kosten der gewerblichen Mitarbeiter („Blue Collar“) in allen Gewerken.
- Indirekte Personalkosten: Angestellte Funktionen wie Meister, Vorarbeiter, Teamleiter oder Verwaltungsfunktionen.
- Sachgemeinkosten: Externe Leistungen und eingekaufte Services wie Instandhaltung, Facility Management oder Reparaturleistungen.
- Logistikkosten: Kosten für externe Logistik- und Supply-Chain-Dienstleistungen, etwa für Speditionen, externe Lager, Kommissionierung oder Logistikdienstleister auf dem Werksgelände.
Das Projektteam organisierte sich nach diesen Kostenarten. Für jede genannte Kostenart benannte EFESO einen eigenen Teilprojektleiter, welchem das Unternehmen einen Tandempartner zuordnete. Gemeinsam konzentrierte man sich auf vier Arbeitspakete: eine Analyse der bestehenden Initiativen, die Identifikation neuer Einsparpotenziale, einer Bildung von Arbeitsgruppen mit Fachbereichen und schließlich auf die Entwicklung konkreter Maßnahmen. Somit erhielt der OEM in kurzer Zeit mehr als 100 konkrete Ansatzpunkte, um erhebliche Kostensenkungen zu realisieren. Dies waren beispielsweise:
- Direkte Personalkosten: Um die Effizienz im Produktionsprozess sowie die Produktivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu steigern, benannte das Projektteam konkrete Maßnahmen zu Aspekten wie der Taktoptimierung, einer Verbesserung der OEE (Overall Equipment Effectiveness), zur Reduktion von Nacharbeit, für Qualitätsverbesserungen sowie zur Prozessstabilisierung in der Fertigung.
- Indirekte Personalkosten: Hier standen organisatorische und digitale Verbesserungen im Fokus, etwa zur Prozessautomatisierung, für eine Digitalisierung von Arbeitsschritten, zur Zusammenlegung von Funktionen oder zur Verbesserung von Qualitäts- und Instandhaltungsprozessen. Als ein Kostentreiber erwies sich z.B. der reaktive Arbeitsmodus in einzelnen Bereichen, etwa indem Reparaturen erst nach Störungen erfolgten. Als Maßnahme schlug das Projektteam konkrete präventive und datenbasierte Tools / Methoden vor.
- Sachgemeinkosten / Logistikkosten: Als besonders ergiebige Maßnahmen ermittelte das Projektteam hier u.a. eine Bündelung externer Dienstleister, identifizierte Skaleneffekte im Einkauf und die Reduktion der Lieferantenvielfalt. Zudem ergaben sich erhebliche Kostensenkungspotenziale durch Optimierung und Digitalisierung von Logistik- und Supply Chain-Prozessen.
Klarheit und Best-Practices sorgen für Erfolge
Bei der Umsetzung des Projektes erwiesen sich die folgenden Erfahrungswerte als besonders erfolgskritisch:
Sorge für eine klare Zielaufteilung (Target Breakdown)!
Einsparziele müssen auf Kostenarten, Bereiche und Kostenstellen heruntergebrochen werden. Es gilt, direkt am Shopfloor sowie auf Kostenstellenebene alle Einsparoptionen zu erfassen, sofort in Maßnahmen und Konzepte zu übersetzen und auf die Umsetzungsebene zu bringen, um Lücken zwischen Ziel und Status Quo in den Werken schnellstmöglich zu schließen.
Stelle eine gemeinsame Zielverantwortung sicher!
„Berater-Maßnahmen“ und „Unternehmens-Maßnahmen“ sind nicht voneinander zu trennen. Idealerweise ziehen pro Teilprojekt Berater und Bereichsverantwortliche als „Tandem-Partner“ an einem Strang. Dabei muss eine gemeinsame Verantwortung dafür übernommen werden, die Ergebnislücke zu schließen – völlig unabhängig davon, wer die Maßnahmen beisteuert.
Schaffe Orientierung mit Benchmarks und Best Practices!
Bei der Bewertung von Potenzialen hat sich ein „Dreiklang“ bewährt, der interne Best Practices mit externen Branchenbenchmarks sowie den Erfahrungen der EFESO-Consultants aus vergleichbaren Projekten vereint.
Mit Tempo vom „Erkennen“ zum „Umsetzen“
Das EFESO-Team entwickelte für dieses Projekt ein vierstufiges Vorgehen, das in allen drei Werken synchronisiert umgesetzt wurde, um den bestmöglichen Effekt zur Schließung der Kostenlücke zu erzielen (s. Grafik 2). Ein übergeordnetes Ziel bestand darin, fortlaufend vorhandene und neu ermittelte „Best Practices“ zwischen den Werken zu teilen. So können die einzelnen Abteilungen, die Werke und perspektivisch auch der Werksverbund von einer Vernetzung profitieren – und Einsparziele mit gemeinsamer Ausrichtung wesentlich besser verwirklichen. Die Stufen beinhalteten im Wesentlichen diese Elemente:
Startpunkt: Assessment („See & Collect“)
Schafft die Transparenz zum Status in den Werken, dem Stand der vorliegenden Maßnahmen und definiert die Datenbedarfe. Hier erfolgen Experten-Walks entlang des Wertstroms sowie Meetings in den Expertenteams je Gewerk. Somit entstehen u.a. ein klarer Vor-Ort-Eindruck zum Reifegrad bzw. den bereits vorhandenen Maßnahmen der Standorte und erste Expertenansätze lassen sich strukturiert sammeln. In diesem Fallbeispiel dauerte das Assessment eine Woche, lieferte also eine schnelle Analyse über alle Kostenarten hinweg. Dies verschaffte dem Projektteam eine grobe Quantifizierung um einschätzen zu können, wie die Kostenlücke geschlossen werden kann.
Phase 2: Strukturierung („Check & Sort“)
Eine harte Validierung der vorliegenden Maßnahmen im Werk führt zur Absprungbasis im Projekt und zeigt die tatsächliche Ziellücke auf. Das Projektteam geht dabei wie folgt vor: es prüft alle Maßnahmen auf Regelkonformität, sortiert alle nicht-konformen Maßnahmen und Potenziale aus und passt die Ziellücke an Regelabweichungen an. Die restlichen Maßnahmen werden priorisiert und erste Konzeptpakete an die Koordinatoren der Stufe „Push & Drive“ übergeben.
Phase 3: Maßnahmenentwicklung („Search & Dive“)
Experten-Teams identifizieren im Shopfloor und bei den indirekten Funktionen neue Ideen / Konzepte, differenziert nach den vier oben genannten Kostenarten. Diese wurden anhand eines Härtegradmodells (HG) bewertet, wobei der Fokus auf zwei frühen Stufen liegen sollte: „HG 1“, eine erste konzeptionelle Beschreibung, sowie als „HG 2“ quantifizierte Business Cases. Ziel war es, Maßnahmen innerhalb kurzer Zeit bis mindestens zu HG 3 zu entwickeln, d.h. zur Umsetzung freigegeben. Als weitere Rahmenbedingung galt hier ein 80:20-Ansatz mit Fokus auf Umsatzbarkeit der Maßnahmen innerhalb von anderthalb Jahren.
Phase 4: Umsetzung („Push & Drive“)
Zum Transfer der HG 1- und 2-Maßnahmen in HG 3 etabliert EFESO eine ganzheitliche Maßnahmenverfolgung und ein striktes Eskalationsmanagement in der Werks- bzw. Unternehmensorganisation. Die Consultants leiten die Projektkoordination und Orchestrieren den „Drum Beat“ für den gesamten Programmprozess. Sie identifizieren Maßnahmen, die beschleunigt oder priorisiert werden müssen. Zudem übernehmen sie das Stakeholder Management, etwa mit der Einbindung des Führungsteams und Betriebsrates. Zwecks Eskalationsmanagement und ständiger Ergebnistransparenz informiert das PMO-Team kontinuierlich über den Status Quo zu Maßnahmen, Lücken und Zielerreichung.
Zur Umsetzung dieser Stufen stellte EFESO ein Team aus Automotive-Experten sowie Data-Analytics-Profis und PMO-Spezialisten zusammen, die genau zum Bedarf und zur Situation des OEM passten. Entsprechend kamen z.B. bei „Search & Dive“ Analyse- und Konzeptspezialisten zum Einsatz und bei „Push & Drive“ fachliche Moderatoren mit starkem Umsetzungs-Know-how.
Mit einem von Phase zu Phase zunehmenden Tiefenverständnis der Prozesse und Herausforderungen in den Werken richtet das Projektteam zudem einen „Top-Down-Blick“ zukünftige Schritte: gemeinsam mit den Werksteams stellte EFESO Kostensenkungsthemen zusammen, die sich über den Zeitraum der vorgegebenen anderthalb Jahre erstreckten. Diese wurden in Clustern dargestellt, bewertet und priorisiert, so dass ein klarer Fahrplan zur Umsetzung weiterer, effektiver Maßnahmen entstand.