Der perfekte Operations-Tag als Maßstab
Methodik, Mindset und Kultur neu gedacht: ein Arzneimittelhersteller beschleunigt den Transformationskurs der Produktion in einem Werk.
Ein Chemie- und Pharmakonzern bringt das Thema „Operational Excellence“ auf ein neues Niveau. Gemeinsam mit EFESO wird die Produktion von Arzneimitteln in einem Pilotprojekt optimiert. Zugleich befähigt ein Leadership Excellence Programm mit Elementen wie einem Workshop zum „Perfekten Tag“ die Führungskräfte dazu, OPEX auch abseits der Linie in der Unternehmenskultur zu verankern.
Herausforderung
Ein Weltmarktführer der Prozessindustrie entwickelt seine Produktionsorganisation im Sinne von „Operational Excellence“ weiter. Im Fokus stehen Produktionslinien mit einem Drei-Schicht-Modell.
MEHREFESO Lösungsansatz
Das Projektteam verfolgte einen Lösungsansatz, der zwei Dimensionen miteinander in Einklang brachte: die Methodik wurde mit dem Thema „Mindset & Kultur“ harmonisiert.
MEHRLessons Learned
Operational Excellence benötigt mehr als Methoden(kompetenz): aus der Kombination mit Leadership- und Kulturaspekten ergeben sich die entscheidenden Erfolge im Alltag.
MEHRVon der Methoden-Fixierung zum Perspektivenwechsel
Mit einer mehr als 150-jährigen Geschichte zählt der Konzern zu den Weltmarktführern in der Prozessindustrie. Dementsprechend hoch sind die bereits realisierten Qualitäts- und Leistungsniveaus in Sachen „Operational Excellence“ im Unternehmen, als dieses ein gemeinsames Projekt mit EFESO startet.
Dessen übergeordnetes Ziel bestand darin, die Produktionsorganisation noch sicherer und leistungsfähiger im operativen Umfeld zu machen. Konkret: in einer Linie der Arzneimittelproduktion die Effizienz zu steigern, die Qualität weiter zu verbessern, Verlustquoten zu minimieren und somit eine zuverlässige Produktion des richtigen Produkts zur richtigen Zeit und Qualität sicherzustellen. Der Anspruch war nichts Geringeres als ein „Goldstandard“: schließlich sollten – mit Start in einem Leitwerk in Europa – Erfolgsmethoden und -ergebnisse auf weitere Standorte mit vergleichbaren Produktionsumgebungen skaliert werden.
Das Projektteam setzte sich in diesem Fall aus fünf Entscheidern des Konzerns sowie aus acht Consultants von EFESO zusammen. Unternehmensseitig waren z. B. die Leiterin des Bereichs Operational Excellence, Qualität, Maintenance, Training & Weiterbildung und Verantwortliche der operativen Produktionsbereiche vertreten. Um die genannten Ziele zu erreichen, etablierte bzw. ergänzte das Projektteam klassische Fertigungs- und Lean-Methoden wie strukturiertes Problem-Solving, A3 und Ishikawa. Es fokussierte sich dazu anfangs auf die Produktionsorganisation mit Line-Leads und Shift-Leads, welche die Produktionslinien im Drei-Schicht-Modell verantworteten. Schnell zeigte sich, dass das Team in den Projektphasen insbesondere drei Aufgabenstellungen zu lösen hatte, die auch in der diskreten Fertigung klassische Herausforderungen sind:
Limits von Methoden erkennen und durchbrechen
Vor dem Projekt konzentrierte sich die Knowhow-Entwicklung in der Fertigung darauf, strukturierte Problemlösungen und Lean-Werkzeuge zu etablieren und zu trainieren. Dabei geriet allerdings ein sehr wichtiger Aspekt aus dem Blick: Methoden und Mindset entwickeln sich als EINE Einheit weiter, müssen also zusammen betrachtet und „justiert“ werden, wenn sich z. B. die Produktionsbedingungen rapide verändern. Wer stattdessen nur „Tool um Tool“ implementiert, erreicht ein natürliches Limit: Mitarbeiter wenden die Tools über kurz oder lang mechanisch an, ohne ihren Nutzen zu hinterfragen. Zugleich droht die „Methoden-Fixierung“, also das bekannte Dilemma: Wer nur einen Hammer in seiner Werkzeugkiste hat, für den sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.
Leadership-Kompetenzen ausbauen
Der Karriereweg vieler Führungskräfte im Werk beruhte auf fachlicher Exzellenz: die Stationen Top-Mitarbeiter an der Linie, Team Lead und schließlich Line Lead / Führungskraft waren der Regelfall. Mit jeder Stufe sinkt der Anteil operativer Arbeit, während elementare, also z. B. koordinierende und kommunikative Führungsaufgaben zunehmen. Entsprechend müssen die Führungskompetenzen systematisch weiterentwickelt werden, um Themen wie Unsicherheit in der Führungsrolle, fehlender Erfahrung in Mitarbeitergesprächen oder einer Überforderung durch administrative Aufgaben präventiv zu begegnen.
Werte- und Rollenkonflikte thematisieren und auflösen
Führungskräfte geraten häufig in Konflikt mit ihren eigenen Werten, wenn sie über viele Jahre in einem Werk oder einer Abteilung tätig sind und in dieser Teamkonstellation Hierarchieebenen wechseln. KollegInnen sind nun z. B. nach dem Prinzip „forced distributions“ zu bewerten, etwa nach dem 9‑Box Talent Grid (performance × potential). Wer damit als Führungskraft hadert, kann in Konflikt mit seiner Rolle geraten, unklarer in dem werden, was sie oder er tut – und somit auch nicht mehr als authentisch in seinem Handeln vom Team wahrgenommen werden. Hier ist z. B. im 1:1 Führungskräfte-Coaching eine Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle hilfreich.
Bei der Lösung dieser anspruchsvollen Aufgabenstellungen brachte EFESO als Umsetzungspartner eine einzigartige Kombination von Expertise ein: die Consultants konnten mit ihrem Erfahrungswissen aus vergleichbaren Projekten die fachlich-operative Dimension des Projekts mit der „Mindset“-Dimension vereinen, beides ist für Management-Exzellenz notwendig.
Methoden und Mindset entwickeln sich als EINE Einheit weiter.
Wechselwirkung zwischen Tools und Mindset im Fokus
Das Projektteam verfolgte einen Lösungsansatz, der zwei Dimensionen miteinander in Einklang brachte: die Methodik (Tools) – etwa die Einführung oder Weiterentwicklung von A3 Problem Solving, Lean, Meeting-Strukturen, Operational-Excellence-Tools – wurde mit dem Thema „Mindset & Kultur“ harmonisiert und analog weiterentwickelt. Dabei lag der Schwerpunkt auf Coachings bzw. Trainings im Bereich „Leadership Excellence“ (s. Grafik). Als wesentliche Aspekte und Elemente kamen dabei zum Einsatz:
Schieberegler-Modell der Transformation
Als Ausgangsituation berücksichtigte das Team, das Transformationsprojekte – wie in diesem Fall OPEX in der Fertigung - klassischerweise von der Methodik geprägt sind, die zum Einsatz kommt. Daher achtete es in diesem Fall von Tag 1 an darauf, ein Gleichgewicht zwischen OPEX-Trainings (Methoden lernen, strukturierte Prozesse etablieren) und der Weiterentwicklung der verantwortlichen Führungskräfte im Werk herzustellen.
Dieses Leadership Excellence-Programm beinhaltete insbesondere das 1:1 Coaching von Führungskräften durch EFESO-Experten und eine systematische Reflexion von Führungsrollen (individuell sowie in der Organisation). Dieses Vorgehen setzte die entscheidenden, wirksamen Impulse für die Entwicklung und Verankerung eines neuen Mindsets im Sinne kontinuierlicher Verbesserung bei den Mitarbeitenden in der Produktion.
Leadership Excellence-Programm
Insgesamt 28 Führungskräfte des Werkes bauten in einem Zeitraum von acht Monaten ihre Kompetenzen im Leadership Excellence-Programm von EFESO weiter aus. Dies startete mit einem Workshop, in dem man gemeinsam als Vorbereitung auf das Leadership Programm u. a. den individuellen „Standort“ identifizierte und die Führungsrollen reflektierte. Die „Kernthemen“ wurden anschließend in individuellen Coachings mit ca. zehn Sessions je Führungskraft adressiert.
Führungsphilosophie
Die Coachings konzentrierten sich im Sinne einer Führungsphilosophie auf diese Aspekte: erstens, die Werte sowie persönliche Motivation der Führungskraft; zweitens, den Zielraum aktueller Kompetenzen. Drittens auf den „Entwicklungsraum“, also die Benennung von Fähigkeiten, die erlangt werden müssen.
Hier folgt das EFESO-Coaching einer klaren Prämisse: Menschen arbeiten nicht primär an Zielen – sie arbeiten an Zielen, um ihre Werte zu erfüllen. Zudem richten die EFESO-Coaches in diesem systemischen Ansatz den Fokus nicht auf sogenannte „Defizite“, vielmehr geht es um die Wiederherstellung des Zugriffs auf Ressourcen, welche der Führungskraft authentisches Arbeiten (also führen) erst ermöglichen.
Menschen arbeiten nicht primär an Zielen – sie arbeiten an Zielen, um ihre Werte zu erfüllen.
Individuelle Lösungen für Führungskräfte und Unternehmenskulturen
Im Zuge des Projekts erwiesen sich die folgenden Erfahrungswerte als besonders wertvoll für die Unternehmensorganisation:
Auch das beste Tool ist kein Erfolgsgarant!
Operational Excellence benötigt mehr als Methoden(kompetenz) – ihre Kombination bzw. das Ausbalancieren mit Leadership- und Kulturaspekten ist entscheidend. Erst wenn Mitarbeitende die dahinterliegenden Prinzipien verstehen, Verantwortung übernehmen und kontinuierliche Verbesserung im Alltag verankern, entfalten Methoden und Tools ihre volle Wirkung.
Führungskräfte agieren dank Coaching in neuen Rollen souveräner!
Die größte Herausforderung im Rollenwechsel entsteht beim Übergang vom Fachexperten zur Führungskraft. Ohne gezielte Entwicklung kommt es hier i. d. R. zu Missverständnissen und damit zur Überforderung. Dabei ist nicht zu unterschätzen, welche organisationale Wirkung individuelle Coachings in Summe entfalten, insbesondere im Hinblick auf Implementierungsgeschwindigkeit, Leistungsfähigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit, Nachhaltigkeit der Implementierung und Organisationsentwicklung.
Kultur ist organisationsspezifisch!
Es gibt keine universelle Kulturstrategie. Transformation muss immer angepasst werden an den Reifegrad der Organisation, die Personalstruktur und den Unternehmenskontext. Was in einem Unternehmen funktioniert, kann in einem anderen wirkungslos bleiben, weil Werte, Führungsstile und informelle Regeln überall unterschiedlich ausgeprägt sind und gelebt werden. Kultur ist die Summe der Beziehungen im Raum – in diesem Fall in der Organisation.
Eine gemeinsame Analyse brachte mehrere strukturelle Herausforderungen ans Tageslicht.
Effizientere Arbeits- und Führungsprozesse
Konkrete operative Verbesserungen im Arbeitsalltag des Werkes sorgten in diesem Fallbeispiel für wichtige Erfolgserlebnisse. Als ein besonders wirkungsvolles Format erwies sich der Workshop „Der perfekte Tag“: Dort definierten die Teams der Produktion gemeinsam, wie ein idealer Arbeitstag aussehen sollte. Sie diskutierten, welche Rollen beteiligt sind und welche Informationen zu welchem Zeitpunkt benötigt werden, damit die Zusammenarbeit bereichsübergreifend reibungslos funktioniert.
Diese gemeinsame Analyse brachte mehrere strukturelle Herausforderungen ans Tageslicht, wie etwa bei den Themen Produktionsplanung oder Schichtübergaben. Zudem erwiesen sich viele Meetings als redundant, häufig nahmen mehr Personen teil als tatsächlich notwendig waren, Informationen wurden ineffizient oder verspätet geteilt.
Anhand dieser Erkenntnisse konnte das Projektteam mit gezielten Maßnahmen gegensteuern. Eine Veränderung, die schnell Wirkung zeigte, bestand etwa in der Einführung einer klar strukturierten Meeting-Kaskade: Für jedes Meeting wurden eindeutige Rollen definiert und die Teilnehmerzahlen bewusst reduziert – Besprechungsrichtlinien pro Meeting wurden erarbeitet und operativ umgesetzt.
Zugleich systematisierte das Team die Informationsweitergabe, sodass die Mitarbeiter nun relevante Inhalte gezielt von einer Ebene zur nächsten weitergeben. Ein Beispiel für die Wirksamkeit dieser Vorgehensweise ist die Abfolge von Shift-Handover, anschließendem Daily Meeting und dem übergeordneten Weekly Meeting. Somit entstand ein klarer Informationsfluss über alle Ebenen hinweg. Das Produktionsteam profitiert von effizienterer Kommunikation, klareren Verantwortlichkeiten und vermeidet unnötige, zeitintensive Abstimmungen.
Das für das Werk realisierte OPEX & Leadership Excellence-Programm führte zu messbaren Verbesserungen auf operativer und kultureller Ebene. Operativ zeigte sich eine höhere Führungseffizienz, verbesserte OEE-Werte, geringere Ausschussraten sowie eine niedrigere Abwesenheitsquote. Parallel dazu entwickelten sich auch die kulturellen Faktoren positiv. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg an, Führungskräfte wurden in internen Bewertungen besser eingeschätzt und die Organisation gewann insgesamt an struktureller Reife.