„One Operations Community“: starker Auftritt auf jedem Spielfeld

In diesem Fall bildeten drei EFESO-Experten für internationale Transformationsprozesse mit vier Projektverantwortlichen auf Kundenseite das zentrale Transformationsmanagement-Team des Projektes (neben den Vor-Ort Ressourcen in den Werken). Die Transformation erfolgte in mehreren, aufeinander aufbauenden Phasen: „Potential Analysis“, „Program Design“ und schließlich „Boost, Build & Continuous Improvement“.

Der Vorbereitung des Starts eines solchen Transformationsprogramms muss besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Da sich dieses „Momentum“ erheblich auf den gesamten Projektverlauf auswirkt, ist ein Fehlstart unbedingt mit einer sorgfältigen Vorbereitung zu vermeiden. Insbesondere die richtige Kommunikation über das „Warum, Was und Wie“ des Programms ist hierbei unverzichtbar. Dementsprechend setzte sich das EFESO-Team zuerst mit dem Führungsteam des Chemiekonzerns über die interne Positionierung des Programms bzw. darüber auseinander, wie es zur Erreichung übergeordneter Ziele beitragen soll. In diesem Kontext spielten auch Hoffnungen und Befürchtungen eine Rolle, um diese gegenüber den Mitarbeitenden proaktiv anzusprechen und z. B. direkt erläutern zu können, wie sich das Programm von vorangegangenen Initiativen unterscheidet.

Da sich Mitarbeitende in Transformationsprozessen vor allem den Kolleginnen und Kollegen aus einer oder zwei Ebenen über ihnen orientieren, entwickelte EFESO einen kaskadenartigen, speziell auf das Projekt zugeschnittenen Kommunikationsansatz. Hinzu kamen Kommunikationselemente, die das gesamte Projekt begleiten und Ziele und Ergebnisse visualisieren sollten: neben gängigen Kommunikationselementen wie Projektlogo, Intranet-Kommunikation etc. zählte auch die vierteljährliche Produktion eines Videos dazu, in dem die Werke ihre Projekthighlights vorstellen und weltweit miteinander teilen konnten.

Darüber hinaus sollte sichergestellt werden, dass die Art der Kommunikation richtig bei der Belegschaft ankam. Hier stellte das EFESO-Team mit einem zugeschnittenen Training und Coaching sicher, dass die Projektverantwortlichen bzw. Stakeholder im Unternehmen die Kernbotschaften des Programms optimal vermitteln konnten. Dies schaffte mit weiteren Vorbereitungsmaßnahmen das notwendige „Rüstzeug“ für einen gelungenen Start in die Analysephase – und setzte darüber hinaus für alle weiteren Phasen Orientierungspunkte zur weltweiten Programmkommunikation und -koordination.

Analyse-Phase: KPI, Potenziale und Best Practices

In dieser Phase erstellte das Projektteam ein möglichst genaues Bild vom Status Quo in den Werken. Schwerpunkte bildeten diese Aspekte:

• Vorab-Datensammlung und -Analyse je Standort: Einholung von wesentlichen Informationen zur Organisationsstruktur; z.B. Verhältnismäßigkeit von direkten zu indirekten Rollen, Benchmark-Vergleich zu wesentlichen operativen Kennzahlen in Produktion und Instandhaltung.

• Entwicklung von initialen Hypothesen je Standort: basierend auf der Vorab-Analyse; diese Hypothesen wurden im Rahmen von zweiwöchigen Scans je Standort gezielt überprüft.

• Durchführung von Potenzialscans je Standort: Vorbereitung interner Teams für die Begleitung der standardisierten Potenzialanalysen; Durchführung gezielter Analysen für formulierte Hypothesen und Ableitung des Projektportfolios inkl. erwarteter Ergebniswirkung.

• Einsammeln von Best Practices: als Teil der Vor-Ort-Studien; Best Practices („Exportschlager“) wurden in One-Pagern dokumentiert und anderen Standorten im Netzwerk zu Verfügung gestellt. Dabei handelte es sich i.d.R. um sehr einfach umzusetzende Verbesserungen mit unmittelbarer Auswirkung auf den Shopfloor.

Design-Phase: Gestaltung eines kundenspezifischen Produktionssystems

Auf der Grundlage der Analyse entwickelte das Projektteam das kundenspezifische Produktionssystem, insbesondere mit …

• … einem etablierten Standard-Toolkit, welches die strukturierte Durchführung von Verbesserungsprojekten erlaubte. Dies beinhaltete das methodische Vorgehen, Trainings und Tools in sechs Sprachen sowie Beispiele zur Anwendung in der Chemie-Industrie.

• … der Entwicklung eines Blueprints für die Produktions- und Instandhaltungsorganisation. Dies stellte vergleichbare Rollen je Standort sicher.

• … der Entwicklung von Soll-Vorgaben für kritische Kernprozesse, insb. in der Instandhaltung.

• … der Gestaltung der Governance-Struktur für das Programm. Dies umfasste u.a. die Erarbeitung eines Standard-Implementierungsansatzes je Standort mit Muss- und Kann-Elementen, die Festlegung einer wellenartigen Reihenfolge bei der Implementierung (inkl. der Benennung der ersten drei Leuchtturm-Standorte) sowie die Benennung der Rollen und Verantwortlichkeiten für das Programm.

BOOST-Phase: Leistungsfähigkeit und Zukunftssicherheit

In der nun folgenden Phase ging das Projektteam zurück an die Standorte, um gezielt das Knowhow zu OPEX aufzubauen und direkt die Ergebnisverbesserung vor Ort voranzutreiben. Im Vordergrund standen dabei:

• Implementierung von harmonisierten, ausgewählten Kernprozessen, wie einer Anlagenkritikalitätsbewertung und abgeleiteter Instandhaltungsstrategie, Auftragsmanagementprozess etc.

• Realisierung erster Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen; Initiierung und Umsetzung der ersten Verbesserungsprojekte mit EFESO in einem Drei-Monats-Rhythmus, um die Organisation an einen kurzzyklischen „Drumbeat“ zu gewöhnen.

• Umsetzung von Quick-Wins aus der Liste der Best Practices; somit erzielten die Mitarbeitenden schneller spürbare Erfolge, was wiederum die Akzeptanz des Programms beschleunigte.

• Implementierung des Organisations-Blueprints; hierbei gab es Konsolidierungen, um die Werke auf Benchmark-Niveau zu bringen. Zugleich wurde besonders darauf geachtet, kritische Rollen für die Zukunftssicherheit der Organisation zu stärken – etwa durch die Schaffung/Besetzung der Rolle von Reliability Engineers zur Absicherung der Anlagenverfügbarkeit.

BUILD / Continuos Improvement-Phase

Nun befähigte das Projektteam die Mitarbeitenden in spezialisierten Aufgabenbereichen dazu, autark und fortlaufend Verbesserungen in ihren Feldern voranzutreiben. Dabei handelte es sich um drei Kompetenzzentren:

• Autonomous Management (AM)
  Hierbei ging es im Kern darum, die Produktionsmitarbeiter einzubeziehen, so dass diese ein besseres Verständnis und Verantwortungsgefühl für die eigenen Anlagen entwickeln. Dies gelang aufgrund mehrerer Maßnahmen, beispielsweise: einer Einbindung in die Gestaltung von Inspektions- und Reinigungsstandards, einer gemeinsamen Gestaltung von intuitiven und sicheren Arbeitsplätzen sowie einer Etablierung eines funktionierenden Prozesses zur Aufnahme und Realisierung einfacher Verbesserungen.

• Focused Improvement (FI)
  Das Projektteam konzentrierte sich hier auf eine Beseitigung spezifischer Verluste, wie etwa durch die Reduzierung von Umrüstzeiten, einer Reduzierung von Energie- bzw. Zusatzstoffverbräuchen oder bei der Verbesserung des Qualitätsgrads und der Prozessstabilität. Zu diesem Feld zählte auch der Einsatz fortschrittlicher Analyseverfahren, um z.B. über optimierte Prozessparameter die Haltbarkeit der Produkte zu verlängern.

• Planned Maintenance (PM)
  Die Weiterentwicklung von Best-in-Class-Instandhaltungsprozessen bildete hier den Schwerpunkt. Neben den genannten Instandhaltungs- und Reliability-Methoden zählte hierzu die Auswahl und Implementierung von digitalen Maintenance-Werkzeugen für Auftragsvergabe, Ressourcenplanung, Freigabe von Arbeiten, mobiler Kommunikation etc.

Um diese drei Kompetenzzentren (sog. „Säulen“) in den Standorten zu etablieren, definierte das Projektteam entsprechende Säulenleiter, die bereits Kraft ihrer Rolle Verantwortung für Verbesserungen in dem Bereich haben (z.B. der Technik-Leiter für das PM-Kompetenzzentrum). Dies verhinderte das Entstehen einer „Parallelorganisation“. Darüber hinaus wurden in dieser Phase aber auch sog. PKEs (Process Kaizen Engineers) je Säule ausgebildet. Diese Experten erhielten eine besondere Ausbildung (inkl. EFESO-Zertifizierung) und sind für die Verbesserungen je Säule eine treibende Kraft.

In nur vier Jahren schuf das Projektteam nicht nur das Fundament für die weltweite „One Operations Community“. Die ersten Projektergebnisse bewiesen zudem, welche Potenziale ein sehr gut funktionierendes, länderübergreifendes Zusammenspiel von Standortteams aktivieren kann: Lag die zu Projektbeginn anvisierte Summe für Kostensenkungen durch Verbesserungen noch bei 40 Mio. EUR, identifizierte das Team im weiteren Projektverlauf fast 90 Mio. EUR an Potenzial – und das Unternehmen realisierte letztendlich mehr als 120 Mio. EUR. Folgende Elemente aus dem Vorgehen von EFESO trugen besonders dazu bei:

• Die Implementierung eines bewährten, einsatzbereiten Produktionssystems, das an die Anforderungen des Unternehmens angepasst wurde.
• Eine verlässliche Vor-Ort-Präsenz / Unterstützung des Beraterteams, welches genau mit der jeweiligen lokalen Kultur und Sprache vertraut ist. Dies förderte die Akzeptanz für das Projekt im Unternehmen erheblich.
• Ein kollaborativer und vertrauensvoller Beratungsansatz. Auch in schwierigen Projektphasen fanden das Beraterteam und das interne Team stets eine gemeinsame Lösung.
• Die Einrichtung einer internen PKE-Akademie für die drei Kompetenzzentren / Säulen. Initiiert von EFESO, steuern die internen Säulenleiter diesen Bereich bereits weltweit komplett selbst.
• Das standortübergreifende Teilen und Nutzen operativer Best Practices. Damit erzielte das Unternehmen schnelle Verbesserungen und beschleunigte – gestützt von bewährten Prozessen und Organisationsmodellen – die Transformation aller zwölf Werke.