Case Study

Je klarer die Ziele, desto besser die Planung

Ein Automotive-Zulieferer bringt seine Produktionsplanung und -steuerung auf ein neues Leistungsniveau.

In zehn Produktionsstandorten rund um die Welt harmonisiert ein Automotive-Zulieferer die anspruchsvolle Planung und Steuerung seiner Fertigungsprozesse. Vor dem gemeinsamen Projekt mit ROI-EFESO hatte jeder Standort seine eigenen Methoden und Tools entwickelt, teilweise über Jahre hinweg. Eine einheitliche Planungssoftware sollte nun für Struktur und Transparenz sorgen – und die Handlungsoptionen in diesem wichtigen Bereich erweitern.

Die Planungsqualität steigern und zugleich von einer einheitlichen Planung in allen Werken profitieren: mit diesen Zielsetzungen erstellte das Unternehmen gemeinsam mit ROI-EFESO die zukünftigen Planungsstrategien und -methoden sowie den Soll-Planungsprozess. Zudem definierte das Projektteam die funktionalen Anforderungen sowie die wesentlichen Planungsparameter und -restriktionen. Ein weiterer wesentlicher Punkt war eine strukturiert durchgeführte Softwareauswahl: Hier wählte das Unternehmen aus über 20 potenziellen Lösungen diejenige aus, die den funktionalen Anforderungen des definierten Lastenhefts am besten entsprach.

Herausforderung

Zehn Produktionsstandorte eines weltweit agierenden Automotive-Zulieferers hatten eigene Methoden zur Planung und Steuerung der Produktion entwickelt. Eine vereinfachte, softwaregestützte und harmonisierte Produktionsplanung für sämtliche Werke soll die Planungsqualität steigern und die Fertigung effizienter gestalten.

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ROI-EFESO Lösungsansatz

Identifikation einer bedarfsgerechten Software zur Produktionsplanung und -steuerung auf Basis einer detaillierten Analyse, Konzeption und eines Auswahlprozesses mit Anbietern passender Softwaresysteme.

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Lessons learned

Die Einbindung aller Planungsbeteiligten erwies sich als erfolgsentscheidend. Ebenso wichtig ist es, mit kleinen, agilen Piloten zu testen, ob die Ideen und die Logik der neuen Produktionsplanung funktionieren.

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ROI-EFESO Erfolgsmodell

Der Schlüssel zum Erfolg lag in der detaillierten Analyse sämtlicher Gegebenheiten und Schwachstellen in der Ausgangssituation, bevor eine Soll-Konzeption erarbeitet wurde.

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„Selbstgestrickte“ Planung für einen vielschichtigen und komplexen Fertigungsablauf.

Herausforderung: komplexer Fertigungsablauf und spezifische Märkte

Zulieferbetriebe der Automobilindustrie stehen unter enormem Zeit- und Kostendruck. Um Produktionsressourcen effizient und flexibel einsetzen zu können, ist eine Planung notwendig, die die einzelnen Wertschöpfungsstufen in der gesamten Prozesskette möglichst optimal synchronisiert. Doch in den vergangenen Jahren erfolgten die Planungs- und Steuerungsprozesse bei dem Zulieferer meist abteilungsweise isoliert, unkoordiniert und mit einfachen Software Tools wie „selbstgestrickten“ Excel-Lösungen.

Daher setzte sich das Unternehmen ambitionierte, aber realistische Ziele. Mit der Einführung differenzierter, aber standardisierter Planungsstrategien und -methoden sowie der dazu passenden Software sollten für sämtliche Werke

  • die Fertigungsprozesse effizienter gestaltet,
  • Durchlaufzeiten verkürzt,
  • Bestände reduziert,
  • die Flexibilität erhöht und
  • zugleich die Produktionskosten gesenkt werden.

Auch die Langfrist-Kapazitätsplanung der Werksgruppe sollte in der neuen Software durchgeführt oder zumindest mit einheitlichen Daten versorgt werden können.

Lösungsansatz von ROI-EFESO: Konzeption einer Planungs- und Steuerungsmethode

Das Unternehmen beauftragte ROI-EFESO mit der Konzeptionierung einer neuen Produktionsplanung für seine zehn Werke auf Basis einer geeigneten Softwarelösung, deren Auswahl in einem späteren Schritt erfolgte. Das Projektteam bei ROI-EFESO bestand aus dem Projektleiter und einem weiteren Consultant für Fachthemen. Auf Unternehmensseite bildeten vier Mitarbeiter das Kernteam. Weitere 20 Kollegen aus allen Standorten – je zwei Repräsentanten aus jedem Produktionswerk – arbeiteten im Extended Team zusammen.

 

Planung kann nicht optimiert werden, ohne auch die Produktion zu optimieren.

Im ersten Schritt ging es darum, ein neues Konzept zu erstellen, mit welcher Planungsmethode sich die gesetzten Ziele in Zukunft standortübergreifend erreichen lassen. Schließlich ist Planung immer nur ein Instrument, das vorgibt, wie die Produktion im Idealfall zu funktionieren hat. Planung kann aber nicht optimiert werden, ohne auch die Produktion zu optimieren. Aber wie muss die Produktion zukünftig gestaltet sein, damit sie effizient und agil mit geringen Durchlaufzeiten funktioniert? Um diese Frage beantworten zu können, nahm das Projektteam zuerst eine genaue Analyse der Produktions- und Produktionsplanungsprozesse, des Produktportfolios, der technologischen und organisatorischen Rahmenbedingungen sowie der Restriktionen in den zehn Werken vor. Dabei berücksichtigte es u.a. die zu diesem Zeitpunkt verwendeten Planungsgrundsätze und Richtlinien sowie die Kundenbedarfsmuster und Kundenanforderungen.

 

Mitarbeiter sind an der Lösungsfindung beteiligt, statt ein vorgegebenes Konzept umsetzen zu müssen.

Anhand der Ergebnisse dieser Analyse wurde nun in enger Zusammenarbeit mit den Fertigungsleitern der einzelnen Standorte ein Grobkonzept mit passenden Planungsstrategien ausgearbeitet. In regelmäßigen Workshops, bei denen auch weitere Produktionsverantwortliche der einzelnen Werke vertreten waren, vermittelten die Berater den Mitarbeitern methodenbezogenes Wissen – etwa, indem diese die Daten der eigenen Produktion auswerteten und Ideen zur Verbesserung der Planung entwickelten. Schließlich kennen die Mitarbeiter vor Ort meist die Schwachstellen und Verbesserungschancen in der Linie bzw. im gesamten Werk am besten. Insbesondere in einem schrittweise erfolgenden Erkenntnisprozess wie bei diesem Projekt ist es sinnvoll, die Mitarbeiter von Anfang an an der Lösungsfindung zu beteiligen, anstatt sie mit einem fertigen Konzept zu konfrontieren.

 

Unterschiedliche Produktionsplanung für häufig nachgefragte Standardprodukte und selten nachgefragte „Exoten“.

Schlank, schnell und softwaregestützt: der neue Produktionsplanungsprozess

In einer Variabilitätsanalyse analysierte das Projektteam die Kundenbedarfsmuster auf Produktebene, um konstante und regelmäßig wiederkehrende Bedarfe zu identifizieren, bspw. häufig nachgefragte Produkte in einheitlicher Ausführung. Diese unterscheiden sich in ihrer Planung und Produktion fundamental von unregelmäßig nachgefragten Produkten mit hohen Variabilitäten, für die eine große Flexibilität der Produktion notwendig ist. Somit ließen sich die jeweiligen Standorte auf Basis der heutigen Technologien, Prozesse und zugeordneten Produktportfolios nach passenden Planungsstrategien klassifizieren. Zwei „Werks-Cluster“ wurden gebildet:

  1. die „effizienten Werke“, die immer wiederkehrend große Stückzahlen effizient herstellen können
  2. die „flexiblen Werke“, die als Spezialitätenwerke ihre Produkte sehr flexibel in kleinen Stückzahlen und mit höchsten Qualitätsansprüchen fertigen können

Fehlt ein konkretes Zielbild, wird der „Ist-Zustand“ in einer neuen Software zementiert – ohne jegliche Optimierung.

Diese beiden Werks-Cluster erarbeiteten gemeinsam anhand der Analyseergebnisse und unter Anleitung von ROI-EFESO jeweils ihr passendes Zielbild, also ein Ideal, wie die entsprechende Planung für ihren Cluster in Zukunft aussehen sollte, ohne Berücksichtigung von Restriktionen. Im zweiten Schritt wurden die Restriktionen, die nicht kurzfristig aufgelöst werden können, wieder hinzugefügt und somit der erste machbare Optimierungsschritt bestimmt.

Das Projektteam leitete die zukünftigen Planungs- und Steuerungmethoden für beide Cluster daraus ab und beschrieb die Soll-Planungsprozesse. Es definierte wesentliche Planungsparameter und -restriktionen wie Mindest- und Maximallosgrößen oder rüstoptimierte Fertigungssequenzen ebenso wie funktionale Anforderungen, etwa finite Produktionsplanung und Pegging-Funktionalitäten. Schließlich hielt es die Soll-Software-Anforderungen in einem Lastenheft fest.

Eignungstest mit Show Case: der Software-Auswahlprozess

Erst nach diesen Projektphasen startete der eigentliche Auswahlprozess für die Softwarelösung auf Basis des Lastenhefts. Das Credo war von Anfang an, diese so einfach wie möglich zu halten. Die funktionalen Anforderungen an die Software wurden definiert. Es zeigte sich, dass dies bei der mehrschichtigen Produktion des Unternehmens mit seinem ausdifferenzierten Produktportfolio wesentlich komplexer war als anfangs erwartet. Eine besondere Herausforderung stellten z.B. die sich widersprechenden Optimierungsverfahren in einzelnen Produktionsstufen dar.

Das Projektteam erstellte eine Long List geeigneter Systeme zum Advanced Planning and Scheduling (APS) und für ein Manufacturing Execution System (MES) am Markt und initiierte ein erstes Auswahlverfahren auf der Basis von Selbstauskünften der Software Provider und erster Präsentationen. Das Ergebnis war eine Short List mit vier Anbietern und drei unterschiedlichen Softwarelösungen. Für die finale Auswahl wurden kritische Planungsszenarien definiert, die die verbliebenen Anbieter in ihrer Softwarelösung umsetzen sollten. Diese Auswahl wurde anhand eines Beauty Contest gestaltet, bei dem die Anbieter zum einen ihre Ausschreibungsunterlagen präsentierten und zum anderen die kritischen Planungsszenarien in ihrer Software vorführten. Mit der Empfehlung von zwei Softwarelösungen, die den funktionalen Anforderungen des Lastenhefts am besten entsprachen, endete das Projekt für ROI-EFESO.

Lessons Learned: Strukturiertes Vorgehen ist wesentlich

Als erfolgsentscheidend erwies sich, zuerst eine ausführliche Analyse und ein bedarfsgerechtes Konzept zu erarbeiten – und erst dann den Projekt-Scope zur Softwareauswahl in Angriff zu nehmen. Es wäre mehr als nur fahrlässig, ohne diese vorgelagerten Schritte einen Anforderungskatalog zu beschreiben bzw. eine Softwareauswahl vorzuschlagen. Wichtig ist vor allem, dass vor der Definition der Anforderungen an eine Softwarelösung das zukünftige Zielbild möglichst klar umrissen und definiert ist („Was soll wie erreicht werden?“). Die Beantwortung der folgenden Fragen ist dabei hilfreich:

  • Welche Supply-Chain- und Produktionsstrategie verfolge ich?
  • Wie soll mein Produktionsprozess in Zukunft aussehen?
  • Wie soll die Planungslogik funktionieren?

Bevor die Anforderungen an eine Software definiert werden, braucht es eine ausführliche Analyse, Klarheit über die eigenen Ziele und ein schlüssiges Konzept.

Es spart keinerlei Zeit und erst recht keine Kosten, den Prozess ohne eine solche Analyse und Konzeption mittendrin zu starten. Ansonsten stellt man später fest, dass etwas fehlt oder nicht passt – und dreht dann Schleifen, die dazu führen, dass der Gesamtprozess länger dauert und kostspieliger wird. Darüber hinaus machte das Projektteam auch an anderen Stellen wertvolle Erfahrungen:

  • Beteiligte einbinden: Mit der frühzeitigen und konsequenten Einbindung aller wesentlichen operativ Beteiligten in den Prozess erhalten diese die Chance, dazuzulernen und ein besseres Bild von ihren zukünftigen Aufgaben zu gewinnen. Das stärkt bei allen Beteiligten die Motivation, das Projekt gemeinsam zum Erfolg zu bringen.
  • Agile Piloten nutzen: Mit kleinen, agilen Piloten lässt sich testen, ob die Ideen und die Logik der neuen Produktionsplanung auch funktionieren. Um zu sehen, ob es irgendwo hakt, kann eine richtige Planung aufgesetzt und mit neuer Logik über einige Wochen parallel gefahren werden. In diesem Fallbeispiel hat dies gut funktioniert, sodass sich im nächsten Schritt die Softwareanforderungen auf einer konkreten Erfahrungsbasis festhalten ließen.
  • Organisationsaspekte im Blick behalten: Das Thema Organisation darf nicht ausgespart werden, d.h., man muss auch die Gesamtzusammenhänge im Blick behalten. Denn man kann nicht einen neuen Prozess einführen und ansonsten alles so belassen. Auch die damit zusammenhängenden organisatorischen Rollen und Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Funktionsbereiche (Silos!) sind entsprechend anzupassen, ebenso Zielsysteme, KPIs und Incentivierungs-Modelle. Wer dies unterlässt, erreicht „altes Verhalten in neuen Schuhen“.

Die größten Erfolge erzielt, wer mit den Tools auch die Mentalität und das Verhalten im Team verändert.

Erfolgsmodell von ROI-EFESO: Einbindung aller Beteiligten

Das Projekt zeichnete sich durch eine intensive Zusammenarbeit des Projektteams aus, die darauf ausgerichtet ist, gemeinsam und unter Einbindung aller wesentlichen operativ Beteiligten ein leistungsfähiges Konzept für die Produktionsplanung zu erarbeiten.

Der Schlüssel zum Erfolg lag in der sehr detaillierten Analyse sämtlicher Gegebenheiten und Schwachstellen in der Ausgangssituation, bevor eine Soll-Konzeption erarbeitet wurde. Dabei wurde berücksichtigt, dass bei der Produktionsplanung in komplexen mehrstufigen Produktionen nicht in jeder Produktionsstufe dieselben Optimierungsparameter gelten können. Hierbei erwies sich insbesondere die Synchronisierung der Planungen als erfolgsentscheidend. Denn diese stellt sicher, dass Optimierungen einzelner Stufen mit ihren Eigenheiten nicht gegeneinander laufen – und somit Flexibilität bei kurzfristigen Bedarfsänderungen verloren geht, was sich wiederum negativ auf die Liefer-Performance im volatilen Markt der Automobilindustrie auswirken würde.