Adaptivität und Flexibilität sind in den vergangenen Jahren zu zentralen Anforderungen an globale Produktionsnetzwerke geworden. Das war nicht immer so. Über Jahrzehnte haben Kosten- und Effizienzfaktoren eine zentrale Rolle gespielt – sei es bei der Gestaltung einzelner Fabriken oder der Planung globaler Netzwerke. Das Effizienzparadigma war so prägend, dass es ganze Generationen von Wertschöpfungsketten geformt hat – lean, verschwendungsfrei, ohne unnötige Puffer und Redundanzen, global verteilt und vernetzt. Das Ergebnis war ein immenser Produktivitätsschub, der weltweit für Wohlstand und Wachstum gesorgt hat. Es war die richtige Strategie für ein weitgehend stabiles Zeitalter, für eine Welt nach dem Ende der Geschichte, wie Francis Fukuyama es in seinem legendären Aufsatz im Sommer 1989 formulierte. 

Die Welt nach dem Sommermärchen

Dieses globale Sommermärchen sollte jedoch nicht von Dauer sein. 2008 brachten Tesla und BYD ihre Elektrofahrzeuge auf den Markt, während die Investmentbank Lehman Brothers mit ihrer Insolvenz die Weltfinanzkrise einleitete. 2012 wurde Xi Jinping Generalsekretär der Kommunistischen Partei Chinas und leitete eine Politik ein, die Chinas Position in den internationalen Wertschöpfungsnetzwerken tiefgreifend verändern sollte. 2014 besetzte Russland die Krim, 2018 führten die USA Strafzölle auf chinesische Waren ein, 2020 traf die Corona-Pandemie mit voller Wucht die Welt. Die Geschichte war zurück – und „Resilienz“ und „Disruption“ avancierten zu den zentralen Begriffen des Jahrzehnts.

In der Folge finden sich die Unternehmen in einer Welt wieder, die durch eine dramatische Destabilisierung der Rahmenbedingungen und extreme Volatilität und Unplanbarkeit gekennzeichnet ist. Es ist eine Welt, in der auf Kante genähte Prozesse – maximal schlank, kostenoptimiert und effizient – zu einem existenziellen Risiko werden können. Industrial Operations brauchen deshalb einen deutlich höheren Anteil an Adaptivität und Flexibilität. 

Der schwierige Wandel 
Die dringend notwendige Transformation ist jedoch mit großen Herausforderungen verbunden. Denn einerseits hat die produzierende Industrie einen langen Bremsweg: Strategische Ansätze manifestieren sich in vielschichtigen Beziehungen und langfristigen Verträgen, in regionaler Präsenz, im Fabrik- und Technologiedesign, in Organisation und Prozessen. Tiefgreifende Veränderungen dieser Strukturen erfordern viel Zeit und Kapital – und beides ist heute knapp. Andererseits ist der Verzicht auf hohe Effizienz angesichts des globalen Wettbewerbs, Kostendrucks und immer kürzerer Produkt- und Technologiezyklen keine Option. 

Die Industrie ist deshalb gefordert, Wege zu finden, um das unvermeidbare Spannungsverhältnis zwischen Effizienz und Flexibilität aufzulösen und hybride Ansätze zu entwickeln, die Effizienz und Flexibilität integrieren. Dabei lohnt es sich, zunächst einen Blick darauf zu werfen, was eigentlich im Kontext von Industrial Operations als Flexibilität verstanden werden kann und welche Ansätze sich in den letzten Jahren bereits bewährt haben. 

Struktur-Flexibilität: Harte Schale, beweglicher Kern
Moderne Produktionsstätten ermöglichen innerhalb bestehender Mauern eine hohe Flexibilität im Umgang mit Strukturen und Fertigungstechnologien. Das ermöglicht es den Unternehmen, schnell auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren und ihre Produktionsprozesse effizient anzupassen. So lassen sich durch modulare Werkdesigns einzelne Hallen, Anlagen und Versorgungsstränge separat planen und bei Bedarf anpassen. Eine zentrale Rolle spielen dabei rekonfigurierbare Produktionslinien, die so gestaltet sind, dass sie innerhalb kurzer Zeit auf neue Produkte oder veränderte Mengen umgestellt werden können. Ergänzt wird diese Flexibilität durch modulare Automation, bei der flexible Roboter- und Maschinenmodule zum Einsatz kommen, die sich je nach Bedarf kombinieren und anpassen lassen. 

Ein zukunftsorientierter industrieller Footprint ist heute nicht nur die koordinierte physischen Präsenz an verschiedenen Standorten, sondern vor allem ein Netzwerk von Fähigkeiten und Kompetenzen. 

Netzwerk-Flexibilität: Landkarte der Kompetenzen und Entscheidungen

Ein zukunftsorientierter industrieller Footprint ist heute nicht nur die koordinierte physischen Präsenz an verschiedenen Standorten, sondern vor allem ein Netzwerk von Fähigkeiten und Kompetenzen. Das bedeutet, dass nicht alle Werke alles abdecken müssen; vielmehr sind die Standorte komplementär. Gleichzeitig können temporäre und virtuelle Produktionskapazitäten – Containerlösungen, Mietanlagen, Pufferstandorte, oder über Plattformen koordinierte Partnernetzwerke – genutzt werden, um bei Nachfrageschwankungen flexibel reagieren zu können.

Dieser Ansatz hilft den Unternehmen dabei, tragfähige Nearshoring- und Multi-Source-Strategien umzusetzen, um geopolitische Risiken zu minimieren und die Lieferketten widerstandsfähiger zu gestalten. Eine wesentliche Rolle bei dieser Perspektive spielt auch die Definition neuer Rollen wie z.B. von „Footprint-Architekten“, die für eine unternehmensweite Koordination und klare Entscheidungsprozesse sorgen. Den notwendigen Rahmen dafür bieten Governance-Strukturen, die Entscheidungen nicht nur auf Kapazitätsüberlegungen gründen, sondern auch Volatilität, Resilienz, Klima-Risiken, oder regulatorische Aspekte berücksichtigen.

Digitale Flexibilität: Datenexzellenz und neue Rollen als Effizienzbooster

Der Ausbau digitaler Infrastruktur ist der Schlüssel, um das Zusammenspiel zwischen Flexibilität und Effizienz nicht zu einem Nullsummenspiel werden zu lassen. Ein datengetriebenes Ökosystem mit Echtzeitdaten zu Status, Engpässen und Qualität schafft Transparenz im gesamten Netzwerk. Darüber hinaus tragen digitale Technologien erheblich zur Steigerung der Flexibilität bei. Der Einsatz von Digital Twins, Simulationen sowie cyber-physische Systeme und das Internet der Dinge (IoT) ermöglichen eine schnelle und fundierte Entscheidungsfindung bei Veränderungen im Produktionsprozess. Beispielsweise kann ein Produktionsplanungssystem (PPS) durch diese Technologien in Echtzeit auf Veränderungen reagieren, Engpässe vermeiden und die Produktion optimal steuern.

Die Transformation eines globalen Netzwerks hin zu einer elastischen Struktur ist nur dann nachhaltig, wenn die Flexibilität auch auf strategischer Ebene reflektiert wird. 

Strategische Flexibilität: In Szenarien und Dynamiken denken

Die Transformation eines globalen Netzwerks hin zu einer elastischen Struktur ist nur dann nachhaltig, wenn die Flexibilität auch auf strategischer Ebene reflektiert wird. Wird die Strategie dagegen von langfristigen Plänen, stabilen Weltbildern, linearen Trend-Fortschreibungen und überformalisierten Entscheidungsprozessen getragen, nutzt die Flexibilisierung einzelner Elemente und Technologien wenig. Die entscheidende Veränderung muss deshalb in der Top-Etage beginnen – mit der Entwicklung eines strategischen Denkens, das mit Brüchen, multidisziplinären Perspektiven und Dezentralität umgehen kann und nicht dogmatisch an einmal gemachten Prämissen hält. Erst dieses Denken verbindet die einzelnen Flexibilisierungsansätze und gibt ihnen Richtung und Bewegung.

Fazit: Bausteine der Autonomie und Zukunftsfähigkeit

Flexibilität im Footprint bedeutet also, überspitzt formuliert, nicht, Fabriken wie Legosteine verschieben zu können. Die Herausforderung liegt darin, die einzelnen physischen, digitalen und organisatorischen Bausteine so zu gestalten und zu vernetzen, dass eine elastische Gesamtstruktur entsteht: anpassbar, reaktionsschnell, widerstandsfähig, effizient. Diese Prozesse müssen von einer Strategie geleitet und koordiniert werden, die offen und „sensitiv“ für Diskontinuitäten und Überraschungen ist. Erst dann wird die Gestaltung globaler Netzwerke auch zu einer wirklichen Daseinsvorsorge, die langfristig Handlungsfähigkeit und Autonomie sichert in einer unruhigen Welt, deren Geschichte noch lange nicht ans Ende gekommen ist.

Autor

Dr. Kai Magenheimer, Senior Partner, EFESO Management Consultants

Dr. Kai Magenheimer ist Senior Partner bei EFESO Management Consultants. Seine Beratungsschwerpunkte von liegen in der Konzeption und globalen Implementierung von Operational Excellence, der strategischen Gestaltung und Bewertung von Produktions- und Supply-Chain-Netzwerken sowie dem Design und der Entwicklung von Organisationen international agierender Unternehmen.

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