Case Study

"Fit for Future": Leistungssteigerung im Einkauf 

Ein Hersteller von Straßenbaumaschinen richtet seine globale Einkaufsorganisation auf neue Märkte und rentable Beschaffungsprozesse aus. 

Ein OEM von Spezialmaschinen ist bereits weltweit in seinem Marktsegment etabliert. Als eine Expansion in bestehende und neue Zielmärkte in Europa und Asien ansteht, priorisiert die Unternehmensführung die Effizienz der weltweiten Einkaufsorganisation als einen Erfolgsfaktor für die Umsetzung dieses Vorhabens. 

Das Management entschied sich für eine Zusammenarbeit mit EFESO, um ein klares Bild von der Ausgangsituation zu ermitteln und auf dieser Basis den globalen Einkauf auf ein neues Leistungsniveau zu bringen. In nur anderthalb Jahren gelang es dem Projektteam, dessen Organisation, Prozesse und IT-Landschaft neu zu gestalten und optimal auf die Zukunft auszurichten. 

Herausforderung

Hohe Volatilität bei Rohstoffen, Energie und Logistik erhöhen den Margendruck auf einen Hersteller von Spezialmaschinen, der zugleich international weiter expandieren will. Daher richtet das Unternehmen seine weltweite Einkaufsorganisation gemeinsam mit EFESO auf die Zukunft aus.

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EFESO Lösungsansatz

Das Projektteam erfasste in fünf Etappen alle wesentlichen Aspekte zur Professionalisierung des Einkaufs. Dazu zählten eine Analysephase, die Auswahl und Implementierung von Digitalisierungstools sowie die Einführung eines KPI-basierten Leistungsmanagements.

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Lessons Learned

Wird eine automatisierte Datenanreicherung mit einer gezielten Toolauswahl verbunden, ist ein schneller „Time-to-Impact“ realisierbar.

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EFESO Erfolgsmodell

In nur anderthalb Jahren modernisierte der Spezialmaschinenhersteller seine Einkaufsorganisation grundlegend. Hierbei spielte das Erfolgsmodell von EFESO eine entscheidende Rolle.

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Knappe Margen erhöhen Transformationsdruck

Der Spezialmaschinenhersteller blickt mit seinen Nutzfahrzeugen für den Straßenbau auf eine Erfolgsgeschichte zurück, die vor vielen Jahrzehnten in Deutschland begann. Als Bestandteil einer Unternehmensgruppe positioniert sich der OEM mit zehn Standorten und 600 Händlern in mehr als 120 Ländern heute bereits weltweit in seinem Markt. Um Expansionspläne in Asien und Europa zu realisieren und neue Montageprozesse in den USA zu etablieren, initiierte das Management u.a. eine Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation. Unter dem Leitmotiv "Fit for Future" sollte diese … 

  • … befähigt werden, ihre Effizienz kontinuierlich zu steigern; 
  • … ihre IT-Infrastrukturen und Prozesse weiter digitalisieren; 
  • … ihre gesamten Arbeitsprozesse weltweit harmonisieren; 
  • … über die Abteilungsgrenzen des Einkaufs hinaus eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit verwirklichen. 

Zwei Rahmenbedingungen erschwerten die Lösung dieser anspruchsvollen Aufgabenstellungen: 

  • Margen unter Druck: Die hohe Volatilität bei Rohstoffen, Energie und Logistik in den internationalen Märkten erhöhten den Margendruck auf den OEM, insbesondere in langlaufenden Serienprojekten mit fixierten Preisvereinbarungen. Zugleich verlangten seine Kunden konsequente Stückkostenreduzierungen, um das Gelingen eigener Business-Cases in der Elektrifizierung und Abgasnachbehandlung abzusichern. Kern und Ausgangspunkt des Projektes war daher für den Spezialmaschinenhersteller, die gewünschten Zielpreise in der Beschaffung zu erreichen. Da zugekaufte Materialien einen Bestand von 60-70% seiner Verkaufsrechnung ausmachen, ist die Effizienz des Einkaufs ein entscheidender Faktor zur Absicherung der Profitabilität des Unternehmens. Die internen Einkaufs- und Engineering-Ressourcen waren bei Projektbeginn jedoch stark ausgelastet mit operativen Aufgaben – für systematische Einsparprojekte fehlten Zeit, Methoden und die geeigneten digitalen Tools. 
  • Fragmentierte IT-Landschaft: Die weltweiten IT-Infrastrukturen waren nicht optimal aufeinander abgestimmt, SAP S/4HANA-Umstellungen verliefen unkoordiniert und mehrere, unterschiedliche ERP-Systeme kamen zum Einsatz. Als Resultat entstanden „Daten- / Informationssilos“ in der Einkaufsorganisation: Der operative Einkauf, der sich auf die Logistik konzentriert und an die Werksorganisationen berichtet, geriet häufig in Konflikt mit dem zentralen, strategischen Einkauf, was wiederum zu nicht miteinander abgestimmten Zielen und Verantwortlichkeiten führte. Zudem eigneten sich die vorhandenen technologischen Tools nicht, um diese Situation möglichst rasch zu verbessern. So war z.B. die Datenqualität im „Spend Cube“ unstrukturiert und bot kaum Ansätze, um Einsparpotenziale schnell zu identifizieren. 

Der Spezialmaschinen-OEM entschied sich für EFESO, um diese Herausforderungen zu meistern – und ohne lange Vorlaufzeiten oder hohe interne Aufwände Einsparpotenziale zu identifizieren und zu realisieren. Als Umsetzungspartner brachte das EFESO-Team die Operations-Expertise sowohl aus der Branche als auch aus vergleichbaren Einkaufsprojekten mit ein. Dies sorgte für eine rasche und ergebnisstarke Umsetzung der Mission „Fit for Future“. 

Bei 60-70% liegt der Anteil zugekaufter Materialien in den Rechnungen des Unternehmens.

Schritt für Schritt zur zukunftsorientierten Einkaufsorganisation

Das Projektteam setzte sich aus ca. 12 Fach- und Führungskräften aus der Einkaufsorganisation des Unternehmens und drei Consultants von EFESO zusammen. Analysiert und bewertet wurden alle Einkaufs- und SCM-Abteilungen an vier Standorten, so dass das Unternehmen die Projektresultate auf seine weiteren und neuen Standorte schnell übertragen kann. 

Die übergeordnete Zielsetzung lautete, die Einkaufsorganisation dazu zu befähigen, die Zielpreise nachhaltig zu erreichen und sicherzustellen. Dabei richtete das Projektteam seine Aufmerksamkeit insbesondere auf eine Reduzierung von Schnittstellen sowie auf eine Definition klarer Prozesse und Verantwortlichkeiten. Die Handlungsschritte im Projekt waren in die folgenden Phasen bzw. Segmente unterteilt: 

  1. Diagnostik- / Analysephase: Das Projekt begann mit einer gründlichen Diagnose des Status Quo der Einkaufsorganisation. Herzstück war eine detaillierte Funktionsanalyse: Das Projektteam erfasste, wie sich der aktuelle Arbeitsaufwand pro Mitarbeiter verteilt – und glich dies mit einem Standard-Best-Practice-Beschaffungsrahmen ab, der auf das Geschäft und die spezifischen Marktbedingungen des Kunden zugeschnitten war. Parallel dazu gab es interne und bereichsübergreifende Interviews mit Stakeholdern, um sowohl harte Zahlen als auch subjektive Schmerzpunkte zu benennen. Zudem wurde eine umfassende IST-Aufnahme erstellt: von der Organisationsstruktur über Prozessabläufe, Systemarchitektur und Schnittstellen bis hin zu konkreten Schwachstellen. So ließen sich Ineffizienzen, Überschneidungen und Lücken in Verantwortlichkeiten schnell klar benennen.
  2. Zielbetriebsmodell und Prozessgestaltung: Auf dieser Basis entstand ein neues Betriebsmodell für den Einkauf – mit klar abgegrenzten Rollen, eindeutigen Zuständigkeiten und sauber definierten Schnittstellen zwischen strategischem und operativem Einkauf. Das Projektteam entwickelte über 70 End-to-End-Prozesse, die funktionsübergreifende Berührungspunkte mit klaren RASIC-Zuweisungen beinhalten. Ergänzt wurde dies mit einem ganzheitlichen Prozess- und Governance-Rahmen, inklusive klarer Verantwortlichkeiten für Prozesse, Rollen und Aufgaben. Eine neue Qualifikationsmatrix – verknüpft mit über 50 Stellenprofilen – half, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Einkaufsteams zu bewerten und gezielt auf die neuen Anforderungen auszurichten. Für reibungslose Abläufe wurden Eskalationspfade und funktionsübergreifende Routinen für die schnelle Problemlösung etabliert.

  3. Digitalisierung & Tool-Implementierung: Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Digitalisierung der Einkaufsorganisation. Zuerst identifizierte das Projektteam Lücken und Anforderungen, um dann passende digitale Tools auszuwählen, zu adaptieren und zu implementieren, etwa Lösungen zur Ausgabenanalyse und zum Ideenmanagement. Wo Standards nicht ausreichten, wurden mit Software-Anbietern maßgeschneiderte Anpassungen entwickelt, um die Prozesse zu 100% abzubilden. Dabei unterstützen die EFESO-Consultants das Unternehmen auch in Sachen IT-Befähigung und förderten die Kooperation zwischen Einkauf und IT. 

  4. KPI & Leistungsmanagement: Damit die Leistung des Einkaufs dauerhaft messbar und steuerbar bleibt, entwickelte das Projektteam maßgeschneiderte KPIs für den Funktionsbereich – von der Führungsebene bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Ein regelmäßiges Reporting- und Kontrollsystem sorgt seither im Unternehmen dafür, dass Fortschritte sichtbar bleiben, kontinuierliche Verbesserungen angestoßen werden und die Ergebnisse der der täglichen Arbeitsprozesse stets transparent sind.

  5. Änderungsmanagement und Umsetzung: Die Umsetzung wurde von einem Change-Management-Programm begleitet. Von der ersten Konzeptidee bis zur finalen Einführung gab es dazu Workshops, Schulungen und laufendes Coaching. Entscheidungen und Lösungen wurden eng mit den Einkaufsteams erarbeitet und vor Ort validiert – so war das Commitment im Unternehmen jederzeit gesichert. Aufgrund der Kombination aus externem Best-Practice-Wissen seitens EFESO und enger interner Zusammenarbeit blieb das Engagement durchgängig hoch und die initiierten Veränderungen wirkten sich auch langfristig positiv auf die Handlungsfähigkeit der Einkaufsorganisation aus. 

Mehr als 70 End-to-End-Prozesse für die Kooperation von strategischem und operativem Einkauf entstanden.

Daten kombinieren, Einsparpotenziale aktivieren

Bei der Umsetzung des Projektes erwiesen sich die folgenden Erfahrungswerte als besonders erfolgskritisch:

Speed matters!
Die Kombination aus automatisierter Datenanreicherung und gezielter Toolauswahl ermöglichte einen Time-to-Impact von weniger als sechs Wochen. Dies kam z.B. bei der Erstellung von KPIs und Identifizierung von Einsparungen zum Einsatz. 

Selbst rudimentäre Daten bieten guten Ausgangspunkte!
Das Projektteam erschloss weitere Einsparpotenziale, in dem es fragmentierten Stammdaten mit externen Daten anreicherte. Dies gelang beispielweise über eine Verknüpfung von Unternehmensdaten mit externen Rohmaterialinformationen. 

Bei unter sechs Wochen bewegt sich der Time-to-Impact neu eingeführter, digitaler Tools.

Positionierung im Wettbewerb sichern und ausbauen

Letztendlich modernisierte das Projektteam in nur anderthalb Jahren die Einkaufsorganisation des Spezialmaschinen-OEM umfassend und stellte sie ganz im Sinne von „Fit for Future“ neu auf. Dies verschafft dem Unternehmen Vorteile in Hinblick auf seine Positionierung im Wettbewerb und unterstützt dessen Wachstum sowie eine höhere Profitabilität seiner Produkte. 

Das Fallbeispiel zeigt, nach welchem Erfolgsmodell EFESO für Ergebnisse sorgt: im Einkauf und allen weiteren direkten und indirekten Wertschöpfungsbereichen werden gemeinsam mit dem Kunden die passenden Lösungen gefunden, um z.B. Geschäftsprozesse zu verbessern und Kostenstrukturen zu optimieren. In Unternehmen der Nutzfahrzeugindustrie (Off-Highway) sind neben der Einkaufsorganisation weitere ergiebige Handlungsfelder: 

  • Cost Management und Cost Engineering: Rentabilitätssteigerung mit einem Set bewährter Tools und Methoden zur Produktkostenoptimierung, die an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden. Beispiele sind Kostenplanung, Zielkostenkalkulation und Zielkostenmanagement sowie eine cross-funktionale Kostenoptimierung vor und nach SOP (Start of Production). 
  • Produktexzellenz: Überprüfung des Produktportfolios, Etablierung bzw. Weiterentwicklung eines Anforderungsmanagements, Leistungssteigerung bei der Produkt- und Prozessinnovation. Als Tools kommen hier u.a. Benchmarking sowie Design-to-X (Cost, Assembly, Manufacturing, Sustainability) zum Einsatz.
  • Digitalisierung als Performancetreiber: Das Projektteam identifiziert die wirksamsten digitale Hebel zur Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung. Darüber hinaus steht es den Verantwortlichen im Unternehmen bei der Implementierung dieser Hebel zur Seite.