Case Study
Prozesseffizienze Produktion von kosmetischen Produkten

"Frische Brise" für die Prozesseffizienz

Ein Hersteller von Kosmetik- und Körperpflegeartikeln reagiert rasch auf Kündenwünsche

Wellness mit nachhaltigen Körperpflegeprodukten erfreut sich großer Beliebtheit – und konfrontiert in diesem Fallbeispiel ein Unternehmen der Kosmetik- und Körperpflegeindustrie mit einer rapide steigenden Nachfrage nach Shampoos und Badesalzen. Um diesen Bedarf mit einem gesteigerten Produktionsvolumen schnell zu erfüllen, identifizierte das Unternehmen mit ROI-EFESO Verbesserungspotenziale in der Linie und definierte kurzfristig umsetzbare Maßnahmen. Die Prämisse lautete, auf Investitionen in weitere Anlagen zu verzichten – und stattdessen die Leistungsfähigkeit der Fertigung mit einer Prozessoptimierung unter Lean-Gesichtspunkten zu steigern.

Anhand einer umfassenden Analyse der betrieblichen Abläufe – insbesondere in Schwerpunktbereichen wie den Abfüll- und Verpackungslinien – identifizierte ROI-EFESO gemeinsam mit der Belegschaft Verschwendungsherde und Verbesserungspotenziale. Daraus ergaben sich die Stoßrichtungen für ein neues Shopfloor Management (SFM) System, das mit Ziel-KPI sowie mit einem Umsetzungsfahrplan zur Implementierung „ready to go“ gestaltet wurde. Begleitende Lean Trainings und Coachings befähigten die Mitarbeiter, das System nicht nur aktiv zu nutzen, sondern auch stetig weiterzuentwickeln.

Herausforderung

Ein Unternehmen der Körperpflegeindustrie gerät bei hoher Nachfrage nach seinen Pflegeprodukten in Engpasssituationen in der Fertigung. Neue Maschinen sind keine Option – tatsächlich gibt es andere Wege, das Produktionsvolumen kurzfristig zu erhöhen und zugleich Ausschuss und Nacharbeit zu reduzieren.

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ROI-EFESO Lösungsansatz

Identifikation von Verbesserungspotenzialen mit dem Werksteam in der Analysephase, Konzeption eines ideal geeigneten Shopfloor Management System und Erstellung eines Fahrplans für dessen Implementierung; Lean Trainings und Coachings für eine langfristige Verankerung der Lean-Philosophie.

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Lessons learned

Top-down-Commitment, eine starke Shopfloor-Präsenz der Consultants und praxisbezogene Lean Trainings der Mitarbeiter als erfolgsentscheidende Faktoren.

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ROI-EFESO Erfolgsmodell

Kombination aus Prozessoptimierung und Einführung eines unternehmensspezifischen Shopfloor Management System; Steigerung des Outputs der Linie um bis zu 30 % durch Maßnahmen wie eine Erhöhung der Abfüllanlagen-Taktung.

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Ein neues Shopfloor Management System wird „ready to go“ konzeptioniert.

Herausforderung: Erfolg führt zu Lieferengpässen

Das traditionsreiche und seit Jahrzehnten stetig gewachsene Unternehmen positioniert sich mit einem umfangreichen Portfolio klassischer Pflegeprodukte im Spitzenfeld seines Marktes. Bei Shampoos, Badesalzen und anderen bestverkauften Artikeln kam es zu Produktionsengpässen, die jeweiligen Abfülllinien liefen teilweise immer wieder am Limit. Eine Steigerung des Outputs sollte jedoch nicht mit neuen Anlagen, sondern dem bestehenden Maschinenpark der Linie erreicht werden. Frühere Initiativen zur Steigerung des Produktionsvolumens hatten rudimentäre Shopfloor-Ansätze integriert, die Resultate erfüllten jedoch nicht die Erwartungen des Managements in Bezug auf Produktivität und Transparenz. Daher beauftragte das Unternehmen ROI-EFESO mit der Konzeption und Implementierung eines Shopfloor Management System. Dieses sollte 

  • als zentrales Führungsinstrument Kennzahlen (KPIs) vorgeben und somit klare und koordinierte Ziele für die in das Shopfloor Management eingebundenen Bereiche setzen;
  • mehr Transparenz schaffen und Abweichungen vom Soll leichter identifizierbar machen;
  • Produktionsvolumina nachfragebedingt steigern, den Ertrag erhöhen und zugleich Ausschuss und Nacharbeit verringern.

Output steigern mit den vorhandenen Maschinen – und gelebten Lean-Methoden.

Lösungsansatz von ROI-EFESO: kombinierter Implementierungsprozess

Der von ROI-EFESO vorgeschlagene Lösungsweg kombinierte zwei Handlungsfelder: Eine Prozessoptimierung unter Lean-Gesichtspunkten sollte den Output der Linien kurzfristig steigern. Dies wurde mit der Entwicklung eines Shopfloor Management System zur operativen Steuerung und kurzzyklischen Stabilisierung aller wertschöpfenden Prozesse unterstützt.

Shopfloor Management Boards visualisieren KPIs und den tagesaktuellen Linien-Status.

Dank klarer Strukturen, Arbeitsstandards und eines Kennzahlensystems lassen sich im Shopfloor Ziele definieren und Soll-Ist-Abweichungen transparent erfassen. Engpasssituationen sind somit durch ein zielgerichtetes und schnelles Gegensteuern beherrschbar bzw. ganz vermeidbar. Hierbei ist die Visualisierung der Produktionsprozesse über SFM-Boards besonders hilfreich: Die Boards informieren verständlich über die Kennzahlen, deren Soll-Ist-Abweichung sowie den tagesaktuellen Status der Umsetzung von Maßnahmen.

Flankierend zur Implementierung der neuen Shopfloor-Management-Strukturen bereitete ROI-EFESO die Teamleiter in praxisorientierten Coachings auf ihre Rollen und Verantwortlichkeiten vor. Die Gesamtmannschaft erhielt Grundlagentrainings in Lean und Shopfloor Management Know-how, die sie zur Umsetzung von SFM, zur Problemlösung und zu kontinuierlichen Verbesserungen befähigen sollten.

Analysephase mit drei Schwerpunkten

Im ersten Schritt nahm das Projektteam den Status der betrieblichen Abläufe in drei Schwerpunktbereichen unter die Lupe: Rohstoffmischung, Abfüllung und Verpackung. Dabei wurden die Prozesse der Maschinen, an denen es immer wieder zu Engpässen kam, unter die Lupe genommen und Verschwendungsanalysen erstellt. Verbesserungspotenziale zeigten sich rasch – so liefen die Maschinen z.B. nicht auf ihrem Maximaltakt, sondern nur so schnell, dass die Mitarbeiter im folgenden manuellen Verpackungsprozess den Output bewältigen konnten.

Bei der Analyse der betrieblichen Abläufe erwies sich bspw. die Papierdokumentation im Umfeld der Linie als umfangreich und teilweise redundant, etwa wenn in mehreren Papierauftragsmappen die gleichen Daten protokolliert wurden. Zudem erkannte das Projektteam Verbesserungschancen bei den Umrüstzeiten in Linien mit einer größeren Varianz beim Abfüllen und Verpacken der Körperpflegeprodukte. Durch parallel ablaufende Vorarbeiten ließen sich hier z.B. die Umrüstprozesse beschleunigen.

Die Taktzahl der Maschine bestimmt den Output und steigert den Gewinn.

Höhere Taktzahl mit mehr Mitarbeitern rechnet sich

Als besonders wirksam erwies sich jedoch die Anpassung der Taktzahl der Maschinen, die bei den Abfüllanlagen noch gar nicht auf dem möglichen Maximum liefen. Der Grund war, dass das Team im anschließenden manuellen Verpackungsprozess nicht überfordert werden sollte. Doch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten hat die Auslastung der teuren Maschinen Priorität – anstatt die Maschine zu drosseln, wäre es besser, das Verpackungsteam zu vergrößern. Und tatsächlich brachte es in diesem Fall mehr Gewinn, den Takt der Maschine zu erhöhen und einen zusätzlichen Mitarbeiter einzustellen. 

Fahrplan zu besseren Arbeitsprozessen

Aus den Analyseergebnissen wurden in intensiver Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern konkrete Verbesserungsmaßnahmen zur Prozessoptimierung abgeleitet und ein Umsetzungsfahrplan zur Einführung des Shopfloor Management System ausgearbeitet.

Lean-Reifegrad wird mit klassischer Shopfloor-Management-Lösung gesteigert.

Da im Unternehmen bislang nur sehr rudimentäre Ansätze einer Shopfloor-Philosophie bekannt waren, entschied sich das Projektteam vorerst für einen klassischen, einfachen Lösungsweg: Anstelle einer digitalen Shopfloor-Lösung wurde eine papiergestützte Lösung eingeführt. Deren Vorteil besteht darin, dass das Team im Werk durch klare und koordinierte Zielvorgaben viel besser die Lean-Prinzipien erlernen und anwenden kann. Gerade in der frühen Phase der Pilotierung zeigte sich, dass sich die Mitarbeiter bei der Gestaltung der Boards und der Inhalte sehr gut einbringen konnten und auf diese Weise hinter den entwickelten Konzepten standen.

Dank eines Kennzahlensystems aus Ergebnis-, Prozesskennzahlen und Bereichszielen sind zudem auf jeder Ebene Soll-Ist-Abweichungen eindeutig und transparent erfassbar. Das befähigt die Linienverantwortlichen zusätzlich, bei Bedarf schnelle und zielgerichtete Verbesserungsmaßnahmen zu initiieren wie Nachjustierungen der Abfüllanlagen oder kurzfristige Qualitätszirkel für aufgetretene Qualitätsabweichungen.

Besonders wichtig für den Projekterfolg war der positive Teamspirit. Gerade bei der Umsetzung des „Fahrplans“ im Shopfloor erwies sich die enge und motivierte Zusammenarbeit der Mitarbeiter als eine wesentliche Triebfeder. Verbesserungsvorschläge wurden von den Mitarbeitern bereitwillig aufgegriffen. So probierten die Teams u.a. in einer Testwoche aus, ob bei einer Erhöhung des Takts in Richtung Maximaltakt mit einem erweiterten Verpackungsteam trotzdem noch stabile Prozesse gewährleistet werden können.

Starke Shopfloor-Präsenz der Consultants sorgt für Akzeptanz.

Lessons Learned: Präsenz schafft Akzeptanz

Vom ersten Tag unterstrich das Management mit einer aktiven Beteiligung die hohe Priorität des Projektes. Neben der hohen Bedeutung des Top-down-Commitments erwiesen sich die folgenden Punkte als erfolgsentscheidend:

  • Shopfloor-Präsenz: Die häufige Präsenz der Consultants von ROI-EFESO vor Ort und der sehr enge Austausch mit den Mitarbeiter:innen an den Linien sorgten für eine hohe Akzeptanz der Lösungsvorschläge und Ideen.
  • Frühzeitige und umfassende Kommunikation der Initiative: Alle betroffenen Mitarbeiter:innen, inklusive des Betriebsrats, wurden über eine klare und strukturierte Projektkommunikation adressiert und involviert.
  • Coaching: Intensive Trainings und Coachings befähigten die Mitarbeiter:innen, ihr neu erworbenes Know-how hinsichtlich Shopfloor und Lean Management anwenden zu können.

Bis zu 30 % Output-Steigerung wurden je nach Linie erreicht.

Erfolgsmodell von ROI-EFESO: Praxisbezug und Zukunftsperspektiven

Das Projekt zeichnete sich durch eine intensive Zusammenarbeit aus, sowohl zwischen dem Management und dem Projektteam als auch im gesamten Shopfloor-Team in den Linien. Das Team von ROI-EFESO erhielt das Feedback, mit „Praxisnähe, sozialer Kompetenz und Erfahrung“ punktgenau eine wertvolle Unterstützung geleistet zu haben. Die umgesetzten Maßnahmen, insbesondere die höhere Taktung der Abfüllanlagen, steigerten den Output je nach Linie um bis zu 30%. Schnell entwickelten sich Shopfloor-Management-Routinen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP).

Aus der Analysephase und dem Shopfloor ließen sich zudem eine ganze Reihe von Handlungsfeldern und Folgethemen identifizieren, die zwar nicht im Projekt adressiert wurden, aber wertvolle Orientierungspunkte für zukünftige Verbesserungen sind. So entwickelte sich etwa aus dem Thema „papierlose/papierarme Fabrik“ eine Vorstudie zur Auswahl eines Manufacturing Execution System (MES) bzw. eines Systems zur Betriebsdatenerfassung (BDE). Weitere Potenziale kann das Unternehmen nun z.B. mit der Einführung eines softwaregestützten Produktionsplanungssystems (PPS), der Digitalisierung des Shopfloor Management oder der Nutzung eines MES aktivieren.