Netzwerkplanung

Weltweite Logistiknetzwerke sind hochkomplexe Strukturen. Diese Netzwerke, häufig historisch oder als Folgen von Übernahmen und Fusionen entstanden, sind nur selten optimal auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet. Zudem verändern sich die vielfältigen Rahmenbedingungen laufend. Politische Entscheidungen können ebenso wie Strategien und Standortentscheidungen der Wettbewerber, Kunden und Zulieferer massiven Einfluss auf das eigene Netzwerk ausüben.

Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, die relevanten Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und mit flexiblen Anpassungen des eigenen Netzwerks zu reagieren – beispielsweise durch Veränderung der Standorte, Adaption der Beschaffungs- und Distributionsorganisation, oder Neugestaltung des Lieferantenportfolios. Damit diese Entscheidungen schnell und effektiv getroffen werden können, müssen die globale Standortstruktur und die Zuordnung von Produkten, Technologien und Investitionen kontinuierlich überprüft werden. Darüber hinaus gilt es das Verhältnis zwischen zentraler Governance und lokaler Autonomie ständig neu auszubalancieren und an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Hierbei sind folgende Kernfragen zu beantworten:

• Welche Produktions- und Distributionsstandorte sind optimal, wie sind sie vernetzt und wie können Skaleneffekte genutzt werden?
• Welche Beschaffungscluster und -zentren sind heute und in Zukunft sinnvoll?
• Welche Transportwege und -träger werden genutzt?
• In welchem Umfang wird in der Supply Chain vertikal integriert und welche Konsequenzen im Hinblick auf Make-or-Buy Entscheidungen resultieren daraus?
• Wie können Regionen mit einem vergleichsweise niedrigen Kostenniveau der Produktionsfaktoren unter Berücksichtigung von Nutzen und Risiken in die Supply Chain eingebunden werden?
• Wie werden Entwicklungs- und Fertigungsinhalte richtig verteilt?
• Wie sieht der ideale Footprint der Standorte aus, welche organisatorischen und technologischen Kompetenzen und Ressourcen sind dort vorhanden und welche Produkte werden wo produziert? 
• Wie kann ein umfassendes, multidisziplinäres Trend- und Risikomonitoring aufgebaut werden?
• Lassen sich die Währungseinflüsse reduzieren?
• Werden die Auswirkungen der eigenen Wertschöpfungsketten auf die CO2 Emissionen ausreichend berücksichtigt?
• Sind Ihre globalen Logistiknetzwerke nach einer Nachhaltigkeitsperspektive beleuchtet worden? Welchen Einfluss haben diese auf die Umwelt?
• Wie dezentral können Ihre Lieferketten aufgestellt werden, um einen Beitrag zur Reduktion der Umweltbelastung zu leisten?

Zentrale Aufgabe im Rahmen von Global Manufacturing Footprint Projekten ist die optimale Ausrichtung von Produktions- und Logistiknetzwerken. Dabei zählen die Unterstützung einer Wachstumsstrategie, die Erhöhung der Auslastung einzelner Standorte, die Verringerung des „Teiletourismus“ und der Supply-Chain-Kosten, die Erhöhung der Lieferzeit und -geschwindigkeit, Erfüllung politischer Auflagen sowie eine höhere Resilienz gegenüber Währungs- und Marktschwankungen zu den wichtigsten Projektzielen. Der Erfolg der Footprint-Initiativen hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die für jedes Unternehmen in eine individuelle Balance gebracht werden müssen:

• Passende Wertschöpfungstiefe und ,Make or Buy‘,
• Globales Technologiekonzept und Fertigungsstandards,
• Rolle und Kompetenzverteilung der Standorte,
• Globale Kapazitäts- und Investitionsplanung,
• Balance aus Global und Local Sourcing,
• Nutzung landestypischer Flexibilitätswerkzeuge,
• Organisationsansatz mit klarer zentraler/dezentraler Rollenverteilung,
• Homogene und schlanke Dimensionierung der Organisationseinheiten,
• Globale Trainings- und Qualifizierungsprogramme.

Nicht nur die extrem komplexe langfristige Planung, sondern auch die Notwendigkeit landesspezifischer Kenntnisse, vielfältige Rahmenbedingungen, hohe Investitionen und die komplizierte Ausbalancierung zentraler und lokaler Interessen machen Veränderungen im Footprint zu einem sensiblen Thema. Konsequentes Change-Management und die Einbindung der regionalen Stakeholder sind dabei ebenso notwendig wie ein starkes und global akzeptiertes Projektmanagement, besonders in der Design- und Umsetzungsphase. Im Kontext von Footprint-Projekten sind viele Aspekte zu klären. Dazu gehören unter anderem: 

ROI-EFESO hat einen modularen Ansatz zur Gestaltung eines nachhaltigen Global Footprints entwickelt, dessen Erfolg in zahlreichen Projekten unter Beweis gestellt wurde. 

Phase 1: Anforderungen an das Netzwerk

Um die Projektziele richtig zu dimensionieren, müssen die Anforderungen auf Basis des Inputs unterschiedlicher Funktionsebenen des Unternehmens strukturiert zusammengefasst werden. Dieser Prozess eignet sich gleichzeitig zur generellen Schärfung der Produktionsstrategie. Die erste Projektphase beinhaltet die Analyse folgender Faktoren: 

• Markt- und Kundenanforderungen sowie Differenzierung vom Wettbewerb,
• Strategische Unternehmensziele sowie Wachstums- und Umsatzziele nach Regionen und Produkten,
• Kostenziele,
• Lieferzeiten, Reaktionsfähigkeiten und
• Portfolio- und Service-Entwicklung.
  
   

Phase 2: IST und SOLL der Leistungsfähigkeit 

Um die Lücke zwischen dem IST und dem SOLL der Performance im Netzwerk zu schließen, müssen einerseits Potenziale betrachtet werden, die bereits in der heutigen Struktur erreichbar sind, und andererseits Potenziale, die sich aus möglichen Struktur- bzw. Netzwerkveränderungen ergeben. Deshalb wird im Rahmen eines globalen Assessments eine repräsentative Zahl von Standorten untersucht. Neben standardisierten Audits zur operativen Performance wird dabei auch die gesamte Supply Chain bewertet, sowie internes und externes Benchmarking durchgeführt. 

 

Phase 3: Entwicklung von Szenarien

Die Frage, welche Design-Richtlinien den künftigen Footprint bestimmen werden, muss aus zwei Perspektiven beantwortet werden. Im Rahmen eines Greenfield-Ansatzes werden die prinzipiellen Möglichkeiten – die Vision – zur Gestaltung des Netzwerkes aufgezeichnet. Beim darauf folgenden Aufbau von Brownfield-Szenarien wird die Footprint-Vision gegen existierende Rahmenbedingungen und Beschränkungen getestet und auf vertretbare Szenarien angepasst. Im nächsten Schritt erfolgt die Bewertung der wichtigsten Szenarien im Hinblick auf unterschiedliche Aspekte: 

• Generelles Netzwerkmodell,
• Wertschöpfungstiefe, Kernkompetenzen, Einkaufsstrategie und ,Make or Buy‘,
• Struktur und Rolle der Werke und Lieferanten und Verteilung der Technologien und Produktionsaufwände,
• Organisationsaufbau, Personalbedarf in direkten und indirekten Bereichen, Investitions- und Steuerungskonzept,
• Führung und KPIs des Netzwerkes.
   

Phase 4: Business Case, Empfehlung und Umsetzungsplanung

Ein tragfähiger Business Case für eine Neugestaltung des Global Manufacturing Footprint muss mehreren Kriterien genügen. Einerseits soll er die qualitativen Verbesserungen und den strategischen Beitrag des Projekts definieren. Andererseits ist die Klärung des monetären Beitrags und der Risiken erforderlich. Davon ausgehend kann die Frage beantwortet werden, welches Zielbild und welche Umsetzungsstrategie das beste Aufwands-Ertrags-Verhältnis bietet, wobei folgende Faktoren zu berücksichtigen sind:

• Bewertung aller vom Footprint beeinflussten Kostenpositionen und Währungsabhängigkeiten,
• Auswirkung auf das Netzwerk und die einzelnen Standorte,
• Investitions- und Umsetzungsaufwand,
• Qualität der Lösung/Beitrag zur strategischen Positionierung,
• Realisierbarkeit und Umsetzungsrisiken.

ROI-EFESO in Osteuropa

Die Standorte in Osteuropa bieten nach wie vor große Potenziale: Geografische und kulturelle Nähe, hohes Qualifikationsniveau der Arbeitskräfte und im Vergleich zu Westeuropa niedrige Gesamtarbeitskosten sind nur einige der Faktoren, die Osteuropa zu einem strategischen Faktor bei der Gestaltung von Global Footprint Strategien machen.

Gleichzeitig führt die wachsende Relevanz Osteuropas auf den Industrielandkarten zu Engpässen. In mehreren boomenden Regionen hat der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bedrohliche Ausmaße angenommen. Eine erfolgreiche Ansiedlung erfordert deshalb umfassende Kenntnisse lokaler Strukturen, Verständnis für die regionalen Unterschiede innerhalb einzelner Länder und tragfähige Beziehungen zu lokalen Entscheidern aus Wirtschaft und Politik.  

Die Unternehmensberatung ROI-EFESO verfügt über eine umfassende und langjährige Kenntnis der osteuropäischen Industrielandschaft und der technologischen, ökonomischen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen. Mit unseren Standorten in Polen, Tschechien, Ungarn, Rumänien und Bulgarien und einem erfahrenen Team muttersprachlicher Expert:innen arbeiten wir an unterschiedlichsten Themenstellungen – von der Standortauswahl und dem Aufbau neuer Produktionsstätten, über die Einbindung osteuropäischer Standorte in globale Produktionsnetzwerke, bis hin zur Effizienz- und Qualitätssteigerung.

Darüber hinaus betreibt ROI-EFESO in Jesenice bei Prag eine Lernfabrik, in der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen praxis- und anwendungsorientiert im Umgang mit Methoden und Technologien des Lean Managements und der Industrie 4.0 trainiert werden.

ROI-EFESO in Asien

Asien ist die mit Abstand wichtigste globale Wachstumsregion der kommenden Jahrzehnte. Die Volksrepublik China spielt dabei eine herausragende Rolle: als Absatzmarkt, Sourcing-, Entwicklungs- und Produktionsstandort, zunehmend auch als globaler Hotspot für Innovationen. Die Modernisierungsinitiativen der chinesischen Regierung, insbesondere die langfristig ausgerichtete und ambitionierte Industriepolitik, treiben die Transformation des Landes zu einer modernen Volkswirtschaft voran und eröffnen große Chancen für einheimische und westliche Unternehmen.

Eine besondere Rolle spielt dabei die Digitalisierung. Sowohl einheimische als auch westliche Unternehmen investieren massiv in Know-how rund um Industrie 4.0 und das Internet der Dinge (IoT) sowie in den Aufbau von Smart Factories. Auch die rapide wachsenden digitalen Plattformen und die Fortschritte Chinas in Bereichen wie künstliche Intelligenz erfordern von den im Land agierenden Unternehmen klare strategische Antworten. Gleichzeitig ist China von einer beispiellosen kulturellen, technologischen und ökonomischen Komplexität und enormer Dynamik geprägt. Auch die rapide steigenden Lohnkosten, große regionale Unterschiede und anspruchsvolle rechtliche und politische Strukturen stellen große Herausforderungen für den Erfolg im chinesischen Markt dar.

ROI-EFESO ist seit vielen Jahren mit eigenen Büros in Peking, Shanghai und in Singapur vertreten. Wir arbeiten sowohl für führende chinesische Unternehmen als auch für die asiatischen Niederlassungen und Joint Ventures unserer europäischen und amerikanischen Kunden. Mit chinesischen und koreanischen Expertenteams helfen wir dabei, hohe operative Exzellenz, Qualität und Produktivität zu gewährleisten, Strategien, Best Practices und Standards zu transferieren und diese an spezifische Rahmenbedingungen vor Ort anzupassen. Eine besondere Rolle spielt dabei unser umfassendes Know-how rund um Industrie 4.0, industrielle Digitalisierung und Digital Lean Management. 

ROI-EFESO in Mexiko und Brasilien

Die Länder Mittel- und Südamerikas bilden einen Wirtschaftsraum mit mehr als einer halben Milliarde Einwohner:innen, die eine große kulturelle Nähe zu Europa, enorme Bodenschätze und eine teilweise sehr gut entwickelte industrielle Infrastruktur aufweisen. Insbesondere Mexiko und Brasilien haben in den letzten Jahrzehnten ihre Position als Wachstumsmotoren des Kontinents gefestigt.

Trotz politischer Unwägbarkeiten investieren lateinamerikanische Länder in die Industrialisierung der Region, die Stärkung der lokalen Wertschöpfung, den Ausbau der Infrastruktur und die Erhöhung des Bildungsstandards. Diese Entwicklung eröffnet gerade für europäische Industrieunternehmen immer noch Chancen – erfordert jedoch eine genaue Kenntnis der lokalen Zuliefererlandschaft, infrastruktureller Besonderheiten und kultureller Spezifika. Gleichzeitig ist eine umfassende Expertise im Hinblick auf die relevanten rechtlichen und steuerlichen Vorschriften unerlässlich, um eine stabile und nachhaltige Basis für langfristige Präsenz aufzubauen.

Mexiko, das geografisch bereits zu Nordamerika zählt, spielt dabei eine besondere Rolle. Als erprobter und günstiger Produktionsstandort lokaler, nordamerikanischer und europäischer Unternehmen hat das Land eine Scharnierfunktion auf dem Kontinent. Immer noch hat das Land enge Beziehungen zu den USA und Kanada und ist fester Bestandteil des nordamerikanischen Footprints vieler produzierender Unternehmen. Gleichzeitig bietet Mexiko auch den Zugang zu den anderen mittel- und südamerikanischen Märkten, mit denen es kulturell eng verbunden ist. Die Unternehmensberatung ROI-EFESO unterstützt mit ihren Büros in Mexiko und Brasilien und deren lokalen Teams Unternehmen auf ihrem Weg zu Operational Excellence und zur industriellen Digitalisierung.